منوی اصلی

پیوندهای روزانه

آرشیو مطالب

آرشیو موضوعی

پیوندها

  RSS  

 دوره تابستانی ارشد

سلام انجمن علمی قصد دارد یک دوره کلاس های تقویتی ارشد را طی تابستان 87برگزار کند.در طی این دوره که شامل آموزش تثبیت و تست زنی (دروس ریاضیات اقتصاد خرد و کلان ) هیچ گونه وجهی جهت ثبت نام دریافت نمی شود و فقط اعضایی که در انجمن عضو شده اند حق ثبت نام را دارند اما کسانی که به هر دلیل تاکنون عضو نشده اند می توانند روز یک شنبه 87/4/9 و یاسه شنبه 87/4/11 از ساعت 10 الی 12 به دانشگاه اتاق انجمن ها مراجعه کنند.ضمنا کسانی که تمایل دارند به صورت مجازی شرکت کنند اعلام می گردد جهت دریافت جزوات و نمونه سوالات به طور اینترنتی در همین پست نظر دهند.(هیچ گونه هزینه ای ندارد.) همه با هم برای پیشرفت کشورمان رشد کنیم.(انجمن علمی مدیریت بازرگانی)

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در جمعه هفتم تیر 1387  |

 

با سلام خدمت شما دوستان محترم به دلیل راه اندازی سایت اصلی دیگر در اینجا مطلبی پست نخواهد شد.مدیران وب سیات و وبلاگی که تمایل به تبادل لینک دارند لطفا از منوی اصلی سایت و در قسمت تماس با ما ایمیلی با عنوان لینک و با حروف لاتین ارسال کنند ضمنا به زودی تالارهای تخصصی جهت گفتمان اعضا در رابطه با مسائل تخصصی نظیر بازاریابی بین المللی و خدمات مشاوره ای مدیریتی و تحلیل عملکرد سازمانی و زبان تخصصی و مدیریت اسلامی و سمینار های مدیریتی, ... راه اندازی خواهد شد عزیزانی که جهت در یافت رتبه مدیر هر بخش قصد رقابت دارند حتما ما را با ارسال ایمیلی آگاه نمایند.

با تشکر : مدیر سایت مسعود .ن www.bmpnu.com

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در سه شنبه شانزدهم بهمن 1386  |

 

با عرض سلام خدمت شما دوستان عزیز. از اینکه به روز رسانی سایت با تاخیر مواجه شده متاسفیم در عوض با چند خبر مهیج در خدمت شما هستیم : 1) به زودی بخش ارتباط با کارشناس در سایت افتتحاح میگردد که در این زمینه از اساتید معتبر دانشگاهی جهت همکاری دعوت به عمل آمده شما در این قسمت می توانید با اساتید مربوط به هر رشته در زمینه مدیریت تماس برقرار کرده سوالات خود به طور مستقیم مطرح نمائید. 2) بخش مقالات خارجی سایت برای دسترسی شما به تازه ترین اخبار و مقالات مدیریتی (که حد اکثر یک هفته از انتشار آن گذشته است)با شیوه ای نوین برای اولین بار در ایران (حتی در سرتاسر کره خاکی) در حال تهیه می باشد. 3) بخش کارشناسی ارشد با سوالات مربوط به آزمون Gmat در حال تکمیل می باشد و اولین نسخه نرم افزاری آن با 37 تست زمان بندی شده تکمیل گردیده است. 4) بخش آزمون های دانشگاه پیام نور جهت آشنائی بیشتر دانشجویان با نحوه طراحی سوالات در دست اقدام می باشد. لطفا همچون گذشته ما را با نظرات خود یاری دهید. مدیر وب سایت انجمن علمی مدیریت بازرگانی م . ن

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در جمعه سی ام آذر 1386  |

 ارتقائ وبلاگ

با سلام خدمت شما دوستان عزیز

احتراما به عرض می رساند در پی استقبال گسترده شمااز عزیزان از وبلاگ انجمن علمی مدیریت

بازرگانی, ما را برآن داشت که وبلاگ را به سایتی قدرتمند تحت طراحی تمام فلش ارتقا دهیم .

هم اکنون شما می توانید پوسته اولیه سایت رابه نشانی www.bmpnu.com مشاهده کنید.

لطفاپس از بازدید نظرات خود را در همین جا ثبت نمائید.

با تشکرwww.bmpnu.com

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در سه شنبه هفدهم مهر 1386  |

 مهندسی ارزش (قسمت چهارم)

4 . فاز ارزيابی :

در اين فاز ايده های ايجاد شده در فاز خلاقيت مورد قضاوت و بازبينی قرار گرفته، تصفيه و در صورت نياز ترکيب می شوند.

4 _ 1 : تحليل کيفی ارزش گزينه های جايگزين :

مرحلة ارزيابی متضمن يک فرآيند گزينش است که در آن انديشه های توليد شده در مرحلة نوآوری بررسی شده، تعداد کمی از آنها انتخاب می شوند. لذا آنها را با استفاده از روشهايی نظير " پارتو " ( مرتب کردن ارزشی گزينه ها ) مورد بررسی قرار می دهند. اصل اساسی، روش رأی دهی پارتو است و چنين فرض می کند که حدود 80% ارزش يک فهرست اقلام تقريباً به 20% آنها داده می شود. بنابراين از هر رأی دهنده خواسته می شودکه 20% اقلامی را که به نظرش مهم می رسد، انتخاب کند. سپس با در نظر گرفتن بيشترين تکرار، گزينه های دارای ارزش بيشتر تعيين می شوند. در روش مرتب کردن ارزشی گزينه ها هريک از پيشنهادها روی کارت جداگانه تقسيم شده، سپس با تقسيات متوالی دسته بندی می شوند.

 

4 _ 2 : تحليل کمی ارزش گزينه های جايگزين :

گروه انتخابی اقلامی که از پيش گزينش به دست می آيد، برای انتخاب دو يا سه نامزد برای ادامة کار مورد ارزيابی قوی تر قرار می گيرند. برای تحليل کمی ارزش می توان از همان روشهايی استفاده نمود که در تحليل ارزش وظايف بيان شد؛ اما روش قوي تری را برای اين کار توصيه نموده اند که به تحليل معيارها پرداخته است. در اين روش که برای ارزشيابی گزينه ها طراحی شده است، به هر يک از معيارها با خصوصيات وظيفه ها يک وزن اختصاص داده می شود. سپس در مورد هريک از گزينه ها نيز امتياز هر معيار مشخص می شود. در حقيقت تحليل معيار يک روش نمره گذاری ماتريسی است که به اختصاص نمره برای ارزيابی گزينه ها با توجه به شايستگی فردی آنها در مقايسه با مجموعه ای از معيارهای مهم برای مصرف يا کاربرد نهايی آنها به کار می رود. در نهايت با استفاده از رابطة زير ارزش هر يک از گزينه ها محاسبه می شوند :

å ( S × W ) = å W

S : نشان دهندة امتياز هر معيار

W : نشان دهندة وزن هر معيار

در پايان پس از اين که تحليل کمی ارزش گزينه های جايگزين انجام شد، گزينه های منتخب از لحاظ جنبه های امکان سنجی ( اقتصادی، فنی و . . . ) بررسی می شوند و تهايتاً گزارشی تهيه شده، به مديريت و تصويب کنندگان تحقيق ارائه می شود.

 

 

5 . فاز بررسی و توسعه :

گزينه هايی که در فاز ارزيابی به عنوان راه حلهای عملی برای مسأله مورد توجه قرار گرفتند، در اين فاز مورد بررسی قرار گرفته و راه حلهای عملی مورد توجه قرار می گيرند. اين فرآيند شامل بررسی دقيق فنی، اقتصادی، امکان سنجی گزينه های منتخب و همچنين، احتمال موفقيت برای اجرا می باشد. تغييرات ايجاد شده به صورت ضربدری کنترل می شوند تا اطمينان حاصل شود که نيازهای مصرف کننده برآورده شده است. اين امر برای اطمينان از طرح از نظر فنی و شرايط کيفيتی،قابليت اطمينان، دوام، ايمنی لازم و . . . ضروری است.

از اهداف اين فاز انتخاب و ارائه بهترين راه های ثانويه برای بهبود ارزش است. اطلاعاتی که توسط مدير هر گروه ارائه می شود شامل اطلاعات تکنيکی، هزينه و جدول زمان بندی است که به صورت حرفه ای به طراح و مدير پروژه اجازه می دهد که موارد را ارزيابی نموده تا به نتيجه دلخواه برسد. همچنين، از ديگر متخصصين مطمئن در صنايع ديگر نيز جهت مشاوره دعوت می شود. برای اين فاز می توان مراحل زير را برشمرد :

1-  از راه حلی که دارای بيشترين ارزش است شروع نموده، سپس تجزيه و تحليل سود و کاربرد نيازها شامل تخمين هزينه های اوليه، هزينة چرخة عمر، هزينه های ريسک و عدم اطمينان برشمرده در مورد راه حل ارائه شده را در نظر گرفت.

2-    تجزيه و تحليل سود اجزا بايد در نظر گرفته شود.

3-    برای هريک از راه های پيشنهادی اطلاعات فنی زير گردآوری شود :

1_3 : نوشتن شرح طرح اوليه

2_3 : رسم طرح اوليه و راه حلهای ثانوی مورد نظر

3_3 : تهية اطلاعات و داده های مربوط به هزينه و کارايی که به روشنی تفاوت بين طرح اوليه و راه حلهای ثانويه را مد نظر قرار داده باشد.

4_3 : زمان بندی

 

4-    تهيه طرح اجرايی شامل برنامه زمان بندی مفروضات گروه و نيازهای مديريت.

 

6 . فاز اجرا :

اين مرحله با آماده سازی و ارائة توصيه های گروه مهندسی ارزش به مديريت ارتباط دارد. گزارشی حاوی توصيف پيشنهادات و فهرستی از برنامه های پيشنهادی برای اقدامات اجرايی تهيه می شود. برای به حداقل رساندن نفی يا ردشدن گزارش بايد نهايت دقت به عمل آيد. برای اين منظور چنانچه تصميم گيرنده نهايی به عنوان يکی از اعضای تيم حضور داشته باشد، قبول تغييرات توسط وی ساده تر خواهد بود. در صورتی که امکان حضور تصميم گيرنده به عنوان يکی از اعضای تيم وجود نداشته باشد، بايد در فواصل زمانی معين وی را از نتيجة مطالعات آگاه نمود تا مقاومت وی در برابر تغييرات کاهش يابد.

در پايان تحقيق بايد در صورتی که اجرای نتايج تحقيق به عهدة گروه ديگری باشد، تيم مهندسی ارزش بايد نتايج تحقيق را به طور دقيق برای مجريان بيان کند و اعضای تيم علاوه بر ارائة گزارشهای مفصل برای کمک به اجرای نتايج تحقيق در دسترس باشند.

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در سه شنبه دهم مهر 1386  |

 مهندسی ارزش (قسمت سوم)

2 _ 3 : آناليز اجبار :

هدف از اين مطالعه آن است که ببينيم چه دلايلی باعث شده اند که از يک ماده يا طرح و روشی خاص برای محصول استفاده می کنيم و آيا اين دلايل هنوز معتبرند يا خير ؟

2 _ 4 : اندازه گيری ارزش ( تحليل کمی ارزش ) :

الف ) تحليل هزينة کارکرد به اين پرسش اصلی V.E. پاسخ می دهد که چه هزينه ای دربردارد ؟ هزينه های اين بخش به دو قسمت سخت، شامل هزينة مصالح و نيروی کار و نرم، شامل هزينه های دشواری کار يا خطر عدم موفقيت و نظاير اينها تقسيم می شوند.

برای تعيين هر يک از هزينه ها می توان ميانگين هزينه های برآوردشده توسط تيم را درنظرگرفت :

%C  =  (  %C1 +  %C2  + … +  %Cn  ) / n

%C = هزينة نسبی متوسط هريک از اجزا

%Ci = برآورد هزينة مصرف شده توسط تک تک اجزا

n = تعداد کل افراد رتبه بندی کننده هزينه ها

 

ب  ) استخراج اهميت يا بها : کارکردها از نظر بها و اهميت نيز مطالعه می شوند. از اصطلاح بها         ( Worth ) و روش تحليل بها معمولاً در کنار اقلام سخت افزاری استفاده می شود. از طرف ديگر اصطلاح اهميت و روشهای محاسبة آن غالباً به اقلام غير سخت افزاری مربوط می شود.

بها با تکنيک مقايسة هزينة خارجی به اين صورت تعريف و تعيين می شود : « کمترين هزينه ای که به طور يقين وظيفة مورد نظر را برآورده می کند و با مقايسة هزينة اجزا با هزينة اجزای مشابه خارجی که به طور يقين می تواند همان وظيفه را انجام ده، تعيين می شود. »

%I  =  (  %I1 +  %I2  + … +  %In  ) / n

%I = اهميت نسبی متوسط يکی از اجزا

%Ii = برآورد های انجام شده اهميت توسط تک تک شرکت کنندگان

n = تعداد کل افراد رتبه بندی کننده اهميت

تأکيد بر اين نکته ضرورت دارد که مقايسة کارکرد، چه برای بها باشد و چه برای اهميت يا هزينه، بايد در يک سطح از سلسله مراتب انجام شود؛ مثلاً در مورد پرگارالقا کردن گشتاور و جداکردن ساقها را برای محاسبة هزينه باهم مقايسه کرد. جداکردن ساقها در سطحی بالاتر قرار دارند و از چندين کارکرد مربوط به سطح پايين تر تشکيل می شود که يکی از آنها القای گشتاور است. اما جدار پايه ها را می توان با نگه داشتن علامتگذار و ديگر کارکردهای واقع در همان سطح مقايسه کرد.

 

ج  ) تعيين شاخص ارزش : به محض آنکه هزينه و بها به دست آمد، از آنها برای تعيين شاخص ارزش استفاده می شود :

هزينة مطلق / بهای مطلق = شاخص ارزش

Value Index  =  %I  /  %C

شاخص ارزش عددی بدون بعد است که امکان مرتب کردن کارکردها يا اقلام را به شخص می دهد. به طور کلی شاخص ارزش بزرگتر از 1 ، نشانة ارزش خوب است و شاخص ارزش کوچکتر از 1 می تواند نشانة وجود کارکرد يا جزئی باشد که به اصلاح و تغيير نياز دارد.

گاه برای بيان بهتر شاخص ارزش، وضايف اجزا را روی يک نمودار رسم می کنند که در آن محور افقی نشان دهندة هزينه و محور عمودی نشان دهندة سود است. به طور بديهی خط 45 درجه، نقطة سر به سر سود مساوی هزينه را نشان می دهد؛ بنابراين تمامی نقاط پايين تر از اين خط، کانديدهايی برای بررسی و بهبود هستند.

 

 

 

 

بايد توجه داشت اين که کداميک از اجزا را جهت بهبود انتخاب کنيم، بسيار مهم است. به دليل اتلاف وقت، انرژی، هزينه و . . . ، انتخاب تمام اجزا در سيستمهای بزرگ غير ممکن است. لذا بايد اجزايی برای بهبود انتخاب شوند که بهترين بهبودها را برای ما ايجاد می کنند.

 

3 . فاز تغيير، خلاقيت، ارتقای ارزش :

مرحله نوآوری، بخش خلاق فرآيند مهندسی ارزش و گامی حياتی در فرآيند طراحی است. فعاليتهای مربوط به اين مرحله متوجه فراهم آوردن طرق جايگزين برای انجام کارکردها است. نيروی عمدة اين مرحله در جهت پاسخگويی به اين پرسشها هدايت می شود :

1- چه چيز ديگری اين کار را انجام می دهد؟

2- چگونه می توان کارکردهای ثانويه را حذف کرد، اما همچنان کارکردهای اصلی را حفظ گردند؟

در حقيقت هدف از فاز خلاقيت، طرح و بيان ايده ها و راه حلهای گوناگون برای انجام هر عملکردی است که جهت بررسی انتخاب گرديده است. دو انديشه و طرز تفکر موفق را می توان برای اين فاز نام برد : اول آنکه قصد اين فاز، تصوير راه های طراحی يک محصول يا ارائه خدمات نيست؛ بلکه ايجاد راه هايی است برای ادامة فعاليتهايی که برای مطالعه انتخاب شده اند. دوم آنکه خلاقيت فرآيندی است ذهنی که تجارب قبلی را در هم ادغام کرده، تجربه ای جديد به ارمغان می آورد.

مقصود آن است که ترکيبی تازه شکل گيرد تا عملی با هزينة کمتر و عملکرد بهتر به اجرا درآيد.

روشهای زيادی برای ابداع و گردآوری آلترناتيوها وجود دارد که در شرايط گوناگون، بايستی روش مناسب را انتخاب کرد. برخی از اين روشها عبارتند از :

×      طوفان فکری

×      تکنيکهای گره اسمی

×      استفاده از چک ليست

×      روش به کارگيری کاتالوگها

×      روش تعيين خصوصيات

تجربه نشان داده است که در ابتدا روشهای ساده تر ( طی جمع اوری ايده های موجود ) مفيدتر است. هدف تمامی اين روشها حذف تفکرات منفی، شکوفا کردن تفکرات سازنده و جلوگری از فرهنگها و عادتها قديم است. به همين دليل هنگام خلق ايده های جديد بايد از هر نوع انتقاد خودداری شود و همة ايده های پيشنهادی ليست شوند.

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در جمعه سی ام شهریور 1386  |

 مهندسی ارزش ( قسمت دوم )

برنامه کاری مهندسی ارزش :

برنامه کاری مهندسی ارزش آرايه ای از رويکردها و عملکردهای لازم برای بدست آوردن جواب مسأله می باشد . اين برنامه از 7 فاز تشکيل شده است :

1 . فاز مبدأ :

1 _1 : سازماندهی در طول فاز 1 :

روند را با سازماندهی نيروی کار، مشخص کردن تصميم گيرنده، انتخاب محدودة کار، تخصيص عملکرد به هر يک از اجزاو جهت دهی مطالعات آغاز کرده و بدين صورت به کار گروهی سامان می دهيم.

سؤالات کليدی :

1-     محصول يا خدمت مورد نظر کدام است ؟ ( تعريف دقيق هدف طرح )

2-     هدف V.E. در رابطه با محصول يا خدمت مورد نظر چيست ؟

3-     محدوده و حوزه مطالعه کجاست ؟

 

1 _ 2 : انتخاب پروژه :

پروژه تحقيقاتی V.E. بايد برای افراد سيستم مهم بوده و يک نياز واقعی باشد. به اين ترتيب پروژه از حمايت مديران بهره مند خواهد شد؛ بنابراين برخی معيارهای کلی بايد در انتخاب طرح در نظر گرفته شود :

1-   مسأله ای را حل کند.

2-   احتمال موفقيت و اجرای آن خوب باشد.

3-   اهدافش معتبر باشد.

4-   برای مردم منطقة مورد مطالعه اهميت داشته باشد.

5-  قابليت پاسخگويی داشته باشد؛ يعنی، پشتيبانی کننده يا تصميم گيرنده پاسخگوی تغييرات باشد.

علاوه بر عوامل بالا يکی از معيارهای خوب در زمينه اثربخشی پروژه نسبت قيمت تمام شده محصول به کارايی و عملکرد آن است. در صورتی که اين نسبت مقدار قابل توجهی داشته باشد، محصول مورد نظر کانديدای مناسبی برای انجام مطالعات V.E. محسوب می شود.

 

1 _ 3 : تعيين تيم V.E. :

يک تيم خوب V.E. ، تيمی است که بين 3 تا 7 نفر عضو داشته باشد؛ در غي اين صورت روابط بسيار پيچيده شده و گاه موجب از هم پاشيدن گروه می شود. در تعيين اعضاتيم بايد به موارد زير توجه شود :

1-   گروه بايد چند رشته ای باشد.

2-  اعضای تيم از نظر سلسله مراتب سازمانی در يک سطح باشند تا امکان فشار همکاران يا سياستمداران به حداقل برسد.

3-   انتصاب يک تصميم گيرنده واحد با رأی اعضا

4-   آشنا بودن حداقل 1 يا 2 عضو تيم با فرآيند مهندسی ارزش

5-   متخصص بودن حداقل يک عضو در زمينة محصول يا موضوع مورد مطالعه

6-   اعضای تيم وقت کافی برای انجام کار را داشته باشند

7-   اعضا قادر به طراحی و اجرا و علاقمند به ايجاد تغيير باشند

8-   نسبت به پروژه تعهد و انگيزه داشته باشند.

 

1 _ 4 : تعيين مأموريت تيم و مستند سازی محصول :

برای ايجاد انگيزه و ثبات در فرآيند بهتر است مأموريت تيم در قالب يک تعريف خلاصه و مفيد از آنچه که تيم عهده دار آن است ، بيان گردد و در واقع هدف تيم را از انجام چنين فرآيندی تعريف کند. در اخرين گام از فاز 1 يا فاز آغاز، بايد اطلاعات جامعی در مورد محصول مورد بررسی، تعريف محصول به همان صورت که طراحی ، توليد و مصرف می شود، داشت. اين امر می تواند منجر به حداقل شدن نظرات و عقايد شخصی در اين رابطه گردد. در اين بخش استفاده از نمودارها، نقشه های انفجاری، در صورت امکان تهيه عکس و فيلم بسيار مفيد است.

 

2 . فاز اطلاعات :

2 _ 1 : تحليل کارکرد ( تحليل کيفی ارزشها ) :

در اين فاز وظيفه هر يک از اجزای محصول را تعيين می کنيم؛ به اين صورت که وظيفه را همانطور که فبلاً گفته شده، توسط يک فعل ( پاسخگوی چه می کند؟ ) و يک اسم ( جواب سؤال چه چيزی را ؟ ) تشريح می کنيم. اسم بايد قابل اندازه گيری باشد و فعل قابل اثبات. ( به جدول 1: تعريف کارکرد مراجعه شود.)

يکی از روشهای شناخته شده و قوی در تحليل کارکرد، روش سيستمهای تحليل کارکرد           ( FAST ) است. اين روش امکان مرتب کردن تعريفهای دو واژه های کارکرد را به صورت سلسله مراتب مبتنی بر علت و معلول فراهم می آورد.

 

2 _ 2 : تحليل سيستم بر مبنای وظيفه :

تعريف عملکرد : برای اين منظور 40 تا 60 عمل مختلف که توسط خود محصول يا اجزا ان صورت می گيرد، تعريف می شود. در اين مرحله به طور ساده و مکرر پرسيده می شود اينقطعه چه کاری انجام می دهد؟ و به طور خلاصه عمل هر يک از اجزا محصول يا فرآيند را که موجب هزينه ای می شود، تعريف می گردد. وقتی 40 تا 60 عمل تعريف شدند، تهيةنمودار FAST را با انتخاب بهترين تعريف برای محصول شروع می کنند و آن را در سمت چپ صفحه می نويسند. سپس اعمال پايه و اعمال پشتيبان تعيين می شوند. اعملا پايه آنهايی هستند که نمی توان آنها را تغيير داد و برای عمل مورد نظر مشتری لازمند؛ يعنی، اگر از محصول حذف شوند، هدف محصول برآورده نمی شود. اعمال فرعی که برای جلب رضايت مشتری و موفقيت محصول مورد نيازند، در تصميم مشتری برای خريد محصول تأثير تأثير می گذارند و معمولاً حدود 75% هزينه را به خود اختصاص می دهند.

 

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در یکشنبه چهارم شهریور 1386  |

 مهندسی ارزش

مقدمه :

افزايش قيمت انرژی و رقابت شديدی که در بازار بين محصولات وجود دارد و از طرفی پيچيده تر شدن نگرش مشتری ها به محصول و انتظارات مختلف آنها، مديريت طرح و محصول را با معضلی اساسی و حساس روبرو ساخته است. استراتژی های کاهش هزينه برای رسيدن با بازار رقابت، در مقابل حفظ و افزايش کيفيت محصول، معضل بزرگتر و پيچيده تری را مطرح می سازد. همچنانکه تکنولوژی پيچيده می شود، مسائل انسانی و مديريت نيز دچار پيچيدگی خاص می گردد؛ بنابراين توجه به رويارويی با چالشهای واقعی، خلاقيت و نوآوری را در طراحی محصول, فرآيند و ارزيابی ها ايجاد می کند.

مهندسی ارزش ابزاری است که تصميم گيرنده می تواند برای قسمتی از اين چالشها پاسخی درخور و مناسب تهيه کند، با کاربرد مهندسی ارزش می توان با حفظ کيفيت هزينه ها را کاهش داد.

V.E. و مفاهيم اوليه آن نخستين بار در سالهای دهه چهل در دنيای غرب به ويژه آمريکا در بخشهای توليد و بازاريابی پايه گذاری شد، در اين سالها مفهوم V.E. در شناخت و کاربرد تکنيکهای خلاق در کاهش هزينه های کالا، پروژه و خدمات بدون کاهش سطح کيفيت، عملکرد يا جذابيت محصول در بازار است و قابليت رقابت آن را بهبود می بخشد.

واژة مهندسی ارزش نخستين بار از سوی " مايلز " برای توضيح تکنيکی که وی در شرکت " جنرال الکتريک "  در طی جنگ جهانی دوم به کار برده بود، استفاده شد. تکنيک ياد شده در شرايطی پديد آمد که کمبودهایناشی از جنگ، جستجوی مصالح جايگزين در محصولات را الزام می نمود؛ اما به سبب جنگ اين مصالح بت همان مشخصات ياد شده مشابه يافت نمی شد. از اين رو به جای مصالح جايگزين، روش جايگزين برای تأمين کارکرد اجزا، مورد توجه قرار گرفت. بعدها معلوم شد که فرآيند تحليل کارکرد به توليد محصولات ارزان تر، بدون کاهش کيفيت می انجامد. هستة اصلی کار " مايلز " تعريف کارکردهايی بود که خريدار از توليدات انتظار داشت. اين کارکردها در عباراتی با يک فعل و يک اسم تعريف می شوند. سپس کارکردهای تعريف شده با کمترين هزيه ممکن برای دستيابی به آنها و اين ارزيابی برای يافتن جايگزين هايی که همان کارکرد را تأمين می کنند، نيز به کار می رفت.

حال با مثالی درباره جدار موتور الکتريکی موضوع را بررسی می کنيم :

جدول 1 : تعريف کارکرد

 

اين کارکردها با انتخاب ارزان ترين حالت ممکن، به صورت زير سنجيده شدند :

ü   کارکرد جداکردن با هزينه ورقه آهنی که برای پوشش موتور به کار می رفت، ارزيابی شد.

ü  کارکرد انکان پذير کردن تهويه بر اساس هزينه اضافی برای ايجاد سوراخهايی بر روی ورقه آهنی ارزيابی شد.

ü   آسان کردن تعمير با افزودن هزينه گره فلزی برای باز کردن جدار فلزی ارزشيابی شد.

ü   هزينه رنگ کردن فلز به عنوان عامل رضايت مشتری ارزيابی شد.

جدول 2 : انتساب هزينه به کارکرد

 

در ادامه اين فرآيند، " مايلز " کمترين هزينه ممکن برای ارزشيابی کارکردها را در اين نمونه معادل 0.5 دلار برآورد کرد و آن را با کمترين هزينة واقعی برای درست کردن اين قطعه که 4.75 دلار بود، مقايسه کرد. به روشنی آشکار شد که بسياری از هزينه های ياد شده عملاً کارکردی را برآورد نمی کردند.

تعريف کارکرد، ارزيابی کارکرد و جايگزين يابی در مجموع، " تحليل کارکرد" ناميده می شوند و اين همان تکنيک اساسی است که بر پاية آن مهندسی ارزش شکل گرفته است.

 

ادامه دارد...

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در یکشنبه بیست و یکم مرداد 1386  |

 دولت الکترونیک تجارت الکترونیک ( قسمت دوم )

و ) فسخ و عودت

در صورت وجود مشکل در کالا یا خدمت ارئه شده مشتری حق دارد در بازه زمانی معینی اقدام به فسخ قرار داد یا عودت کالا نماید. که البته شرح هزینه های عودت و حمل ونقل وسیار هزینه ها علاوه بر اینکه قبلا به اطلاع مشتری میرسد٬ از حساب بانکی وی یا از کل هزینه پرداختی کم می گردد( البته در صورتی که حق به جانب مشتری نباشد.)

ز )اجزای ارائه کالا و خدمات

هنگام مراجعه به سایت اینترنتی فروشنده باید موارد زیر را کاملا شرح داده باشد:

- فرآیند ارائه و اخذ هزینه ی خدمات و کالا.

- حقوق مربوط به ضمانت ٬ اطلاعاتی در خصوص آن و پیش شرط های فنی (ولتاژودماو...)

- آگاهی از محدودیت های حوزه های پوششی خدمات و نحوه خدمت رسانی بر گروه های خاص مشتری.

- اطلاع و آگاه سازی مشتری از عدم وجود اقلام کالا.

- اختیار مشتری در انتخاب زبان ارتباطی.

- نحوه بررسی کالا قبل از سفارش.

بعد از انجام عملیات سفارش و قرار داد رسیدی به مشتری تحویل می گردد.

ح ) شناسائی کالا یا خدمات

کالا یا خدمات تحت عنوان نامی خاص توسط مشتری انتخاب می گردند نوع کالا از قبیل الکترونیکی و یا طبیعی بودن به مشتری شناسانده میشود. همچنین میزان ٬ حجم و بزرگی کالا با مقیاس مخصوص به آن سنجیده خواهد شد. قیمت محصول توسط مشتری در سبد خرید طبق واحد خاص انتخاب می گردد و مثلا بین 100 تا1000 فرانک.

مشتری باید به آمار واقعی فروش کالا دسترسی داشته باشد تا کالایی را با کمال میل انتخاب نماید و باید بداند که آن کالای انتخابی از تخفیف برخوردار است یا خیر.

نوآوری

تجارت الکترونیک قادر خواهد بود تا از طریق ارتباط مجازی بانی حمایت از اختراعات و اکتشافات باشد و از این طریق پدید آورنده سود برای مخترع و تولید کننده انبوه باشد.

مالیات

اولین شرط دولت برای اعطای مجوز شرکت به اشخاص ٬ تعهد اشخاص برای پرداخت مالیات است.

بانک

از مهمترین دستاوردهای دخالت بانک ها در تجارت الکترونیکی ٬ صرفه جوئی در زمان ٬ کاهش مبادلات نقدی فیزیکی و پیرو آن کاهش هزینه های تولید و جانشینی اسکناس و بر طرف سازی محدودیت مکانی است

ایجاد سیتم شتاب بین بانک های ایران و حتی در خرید و فروش نمونه ای از این بانک داری است.

پدیده ی دیگر حاصل از فعالیت بانک در تجارت الکترونیکی ٬ تسلط بانک ها بر قسمت اعظم دارایی های مردم است.

کار

افزایش مبادلات در دولت الکترونیک سبب افزایش فرصت های شغلی خواهد شد به طوری که در کشور ایتالیا فقط در سال 2000 بیش از  میلیون شغل از طریق اینترنت ایجاد شده است.

محدودیت ها و موانع

- دگرگونی در نظام اداری و قضایی کشور علاوه بر صرف هزینه زمان نیز لازم خواهد شد.

- هزینه های ایجاد شده در تهیه ی شبکه ای از نرم افزار ها و سخت افزار های کارا و ایمن٬ سبب دسترسی متفاوت به شبکه خواهد شد و این خود از موانع توسعه دولت الکترونیک است.

- باید برای مقابله با سود جوئی های اینترنتی هزینه کرد.

- کمبود قوانین مربوط به دولت الکترونیک.

-  از دیگر محور های چالش دولت الکترونیک مهارت های انسانی است. در این راستا باید ضمن ارزیابی سطوح مهارت انسانی در اقشار مختلف جامعه ٬ طبق اقتضا برنامه های آموزشی مختلفی تدوین کرد.

- در کل تحقق پروژه دولت الکترونیک مستلزم تقویت مدیریت ٬ مهارت تخیلی مدیریت اطلاعات مهارت فنی و سازگاری ارگان های اقتصادی ٬ قضائی و اداری می باشد.

تحقق دولت الکترونیک در بستر اینترنت که خود در اختیار کشورهای به خصوصی است سبب بر ملا شدن اصول اقتصادی و امنیتی کشور ها را خواهد شد. لذا در مقابل مزایای امر ٬ مشکلات عمده ای احتمال وقوع پیدا خواهد کرد (گرد آورنده)

خاتمه

صرفه جویی در هزینه های حمل و نقل و دستمزد های بی مورد و صرف وقت برای هر کسی اهمیت دارد.

پرداخت های اینترنتی مدتی است که در کشور ما رواج پیدا کرده است که نمونه آن پرداخت صورت     حساب های مصرفی منازل از طریق اینترنت است.این فقط گوشه ای از توانای های دولت الکترونیک است این که ما بدون مراجعه به جایی خاص بتوانیم کالای مورد نیاز خود را از بین چند کالای مشابه انتخاب کنیم و

ایده آل ترین راه از نظر قیمت و مرغوبیت و خدمات پس از فروش را بر گزینیم نه تنها موجب شکوفایی اقتصاد و اشتغال است بلکه بستر رقابت را برای عرضه بهتر فراهم می سازد .

با گسترش پدیده دولت الکترونیک شاهد ایجاد بنگاه های بدون مکان خواهیم بود و این بنگاه ها به واسطه پرداخت مالیات تحت حمایت دولت خواهند بود .

ما می توانیم بدون داشتن مکان و انبار تجارت کنیم و صاحب یک شرکت بزرگ درآمدزا باشیم .

امروزه حتی برای دیدن تبلیغات نیز از سوی صاحبان موسسات پول پرداخت می گردد و حتما شما نیز آگهی " کلیک کنید تا کمک کنید را دیده اید"

مسلما کشور ما به یک چنین سازمانی برای توسعه خود نیازمند است .

 

 

 

 

 

منبع : کتابچه دولت الکترونیک ( تجربه دولت فدرال آلمان )

مولفان : دکتر اسیلهرف و دکتر هاشیلر از BSJ

مترجم : دکتر حمیدرضا ربیعی

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در شنبه ششم مرداد 1386  |

 دولت الکترونیک تجارت الکترونیک ( قسمت اول )

دولت الکترونیک تجارت الکترونیک

توسعه ملی در گرو دولت کارآمد است.

دولت الکترونیک مهمترین آرمان ناشی از فن آوری اطلاعات و عبارت است از مجموعه ی ارتباطات الکترونیکی بین دولت سازمان ها شرکت ها شهروندان و کارکنان دولت که نتیجه ی آن تبادل اطلاعات مورد نیاز هریک از گروه های بالا تبادل خدمات کالا و از همه مهمتر ایجاد یک چرخه اقتصادی ویژه است.

مزایا

-ارائه خدمات بهتر از سوی دولت و بنگاه ها به شهروندان و بهبود ارتباطات میان سازمان ها و بخش های صنعتی و تجاری و...

-توسعه اختیارات شهروندان از طریق دسترسی به اطلاعات

-کاهش مفاسد اداری و اقتصادی و افزایش دقت و شفافیت و افزایش رفاه و ریشه در آمد های دولت.

کاهش هزینه های بیهوده (حمل و نقل – رفت آمد-کاغذ بازی بیهوده) و از همه مهمتر توسعه تجارت الکترونیک.

-سهولت در انتخاب با کیفیت ترین و ارزان ترین کالا خدمات و اطلاع از بازار روز و در پی آن افزایش تقاضا و تولید و سپس کاهش بیکاری.

نیازمندی ها

-لزوم ایجاد  زیر ساخت و لوازم ارتباطی سریع و ایجاد دگرگونی های لازم در نظام اداری برای هماهنگی سیستم اداری کشور که کند و سنتی است.

-لزوم ایجاد هماهنگی بین سازمان فن آوری اطلاعات و سیستم قضائی کشور پست و بنگاه های تولیدی و خدماتی.

-اتخاذ تدابیر امنیت شبکه برای حفاظت از اموال و اطلاعات شخصی مثل امضا های الکترونیک.

-لزوم همکاری یا ایجاد یک نیروی امنیتی الکترونیکی

تجارت الکترونیکی

الف) ایجاد فضای مطمئن برای مشتری

برای ارتقای میزان مشتری نسبت به تجارت الکترونیکی در وحله اول از مهر های مربوط به کیفیت و نشان های منابع تامین کننده تجارت الکترونیکی استفاده شود.

بی ثیاتی و عدم نظر قطعیت در خصوص موقعیت قانونی و ترس از کلاه برداری و سو استفاده از داده ها و حساب های بانکی از مهم ترین مواردی است که برای برقراری نظام تجارت الکترونیک باید بر طرف گردند.

ب )اصول قانونی

تجارت برای برقراری همواره نیازمند اصول قانونی است.ضمیمه کردن این اصول موارد زیر را محقق می سازد.

-عکس العمل های ضعیف و منعطف نسبت به تغییرات بازار.

-حفاظت و پشتیبانی گسترده از مشتری و وسعت رقابت.

- آسان سازی دسترسی مصرف کننده به تولید گر جهت احقاق حق از طریق میانجی گری قضائی.

ج )منابع تامین کننده

منابع تامین کننده تجارت الکترونیکی همواره باید آشنا و دارای فاکتورهای کیفیتی لازم باشند و مشتری باید از نام کامل موسسه ٬ هویت و شماره ثیت تجاری آن و آدرس و نحوه دسترسی و رسیدگی به امر گارانتی آگاه باشد و نام شخص مسئول که مشتری با او در ارتباط است نیز باید قید گردد.

تاریخچه مستند شرکت نیز ار لحاظ نشان های کیفیت و میزان استقبال مشتری٬ از دیگر موارد شناسائی منابع تامین کننده می باشد.

د )قیمت٬ وجه و هزینه

منبع تامین کننده باید قادر به هماهنگ کردن موارد سفارش داده شده با سبد قیمت دلخواه مشتری باشد.

قیمت ها پول رایج ٬ هزینه های مالیات و دستمزد و پول باید قبل از سفارش به مشتری گوشزد گردند همچنین میزان عاارض گمرکی نیز باید به اطلاع برسد.

ارائه دستاوردهای نوین خدماتی و امتیازات اعطایی نیز سبب رونق خواهند بود.

تغییر قیمت ها و هزینه ها پس از سفارش کالا باید صریحا بیان گردند.

ه ) قرار داد

بعد از سفارش کالا توسط مشتری و س از عقد قرار داد الکترونیکی کالا قابل ارسال خواه بود. مقتضیات مربوط به قرار داد توسط قوانین کشور مربوطه تعیین و اجرا گردد.در مورد قرار داد باید نکات زیر را مد نظر داشت

-شرایط قرار داد عمومی با ید به سهولت قابل دسترسی باشند ونیز امکان  ذخیره و دریافت آن موجود باشد.

- متن قرار داد باید صریح و روشن باشد و در صحنه مربوطه باید مرجعی روشن برای اصلاحات عمومی و کلی و نیز شرایط مذکور مشخص شده باشد.

- مشتری باید جهت تبادل نظر یا امور دیگر در موارد ضروری در مراحل مربوطه به فرایند سفارش به شرایط قرار داد عمومی ارجاع داده شود و این امر می تواند از طریق زنجیره های مشخص حاصل شود

- اصطلاحات خاص مربوط به پرداخت از طریق تامین کننده باید فسخ شود.

 -مرحله زمانی که طبق آن پرداخت به طریقه مستقیم یا الکترونیکی صورت می گیرد نیز باید درج شود.

- باید اطلاعاتی در مورد امنیت داده ها در طول پرداخت الکترونیکی و ایجاد ستون های مستقیم بدهکاری به صورت الکترونیکی ارائه گردد.

- ارئه گزارش وظایف از طریق تامین کننده لازم است.

- شرح مجازات ها و جرایم مشروط نیز الزامی است.

 

ادامه دارد.....

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در یکشنبه هفدهم تیر 1386  |

 فلسفه مدیریت ( قسمت آخر )

*مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت

اجرای مدیریت جامع کیفیت باید تدریجی و طی مراحلی  انجام گیرد. از زمان زمان تصمیم به اجرای آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول می کشد. هیچ راه میان بری برای کوتاه کردن این فاصله زمانی وجود ندارد. برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما بهترین الگوی اجرایی وجود ندارد. برای اجرای مدیریت جامع کیفیت در جمهوری اسلامی ایران یک الگوی شش مرحله ای ارائه می شود اما باید توجه کنیم که مرز بندی کاملاً مشخصی بین این مراحل وجود ندارد و در حین اجرا نیز سازمانهای مختلف ممکن است این مراحل را با سرعتهای متفاوت طی کنند. شروع صحیح اجرای مدیریت جامع کیفیت و صبر و شكيبايي شرط اول موفقیت می باشد.

مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت

*مرحله آگاهی

در این مرحله توانائی های بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می شود و درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت تصمیم گیری به عمل می آید. در پایان این مرحله باید مدیریت ارشد درک روشن و کاملی از مدیریت جامع کیفیت و روشهای جامع کیفیت و روشهای دستیابی به آن پیدا کند;بدین منظور شرکت در دوره های آموزشی مطالعه مقالات و کتابهایی درباره مدیریت جامع کیفیت ضروری می باشد. تشکیل یک تیم کاری متشکل از مدیران ارشد برای ارزیابی سازمانی و تهیه پیشنهادی برای تصمیم گیری درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت لازم است.

زمانی که مدیران ارشد تعهد خود را به اجرای مدیریت جامع کیفیت نشان دادند باید به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغییر پاسخ دهند. باید باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مدیریت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت و نتایج مورد انتظار از اجرای آن، زمینه پذیرش آن را در کارکنان به وجود آورد.بنابراین مرحله آگاهی مرحله ایجاد آمادگی برای تغیر می باشد. این مرحله معمولاً بیش از یک سال طول می کشد.

*مرحله کسب دانش و مهارتها

در این مرحله پایه های مدیریت جامع کیفیت ریخته می شود;بدین معنی که ابزار و روشهای ارتقای مستمر کیفیت آموزش داده می شود;برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه ریزی می شود;اولین علائم کار تیمی ظاهر می شود و بلاخره سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می کند.
کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از:

ایجاد صلاحیتهای لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقا

ایجاد صلاحیتهای لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت جامع کیفیت ویژکیهای فرایندها و اهمیت کار تیمی برای ارتقای آنها

ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ سازگار با ارتقای مستمر کیفیت;بدین منظور باید برنامه ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود.

مشخص کردن مشتریها و تعیین نیازها و انتظارات آنان.هر واحد باید فرایندهای کلیدی و مشتریهای آنها را تعیین کند سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس خوراندهای منظم و نیازها و انتظارات مشتریها تعیین کند.

انتخاب یک روش ارتقای کیفیت;روش FOCUS-PDCA پیشنهاد می شود.

تشکیل تیمهای ارتقای کیفیت و آموزش آنان

ارتقای تعدادی فرایند کلیدی جهت کسب تجربه

*مرحله برنامه ریزی بلند مدت مدیریت جامع کیفیت یک فلسفه مدیریتی جامع بلند مدت و پویا می باشد.برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه ریزی بلند مدت به عمل آید،در این مرحله کارهای زیر انجام می گیرد:

یک ارزیابی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف

تعیین رسالت و دورنمای سازمان

تعیین اهداف بلند مدت و استراتژی های دستیابی به آنها

تدوین شیوه ارزشیابی برنامه

باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی فرهنگ سازمانی با ارزشهای اساسی مدیریت جامع کیفیت سازگار باشد.وجود جو اعتماد ،تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرایندها،اعتماد به کار تیمی و بهبود عملکرد فرایندها و بطور کلی باور فلسفه مدیریت جامع کیفیت و منافع دراز مدت آن از شرایط اساسی برای برنامه ریزی استراتژیک تلقی می شوند;بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد. 

*مرحله برنامه ریزی تفصیلی در این مرحله همه بخشها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلند مدت،برنامه های یک ساله تدوین می کنند.در این مرحله بخشها و واحدها باید کارهای زیر را انجام دهند.

فرایندهای اساسی خود را تعیین کنند.

مشتریهای فرایندها را مشخص کنند.

نیازها و انتظارات مشتریها را تعیین کنند.

فرایندهایی را برای ارتقا انتخاب کنند.

اهداف اختصاصی ارتقا را تنظیم کنند.

تیمهای ارتقای فرایندها را تشکیل دهند.

نشانگرهای ارتقای کیفیت را تعیین کنند.

 *مرحله اجرا در این مرحله بخشها و واحدها برنامه های سالانه خود را اجرا می کنند.در این مرحله باید کارهای زیر انجام شود:

تیمهای ارتقا فرایندهای خود را ارتقا دهند.

یک سیستم ارتباطی منظم و قوی برای انتقال تجربیات ایجاد شود.

یادگیری در عمل ترغیب شود.

موانع و مشکلات ارتقای فرایندها از میان برداشته شود.

یک سیستم تقدیر و تشویق کار آمد به وجود آید.

پیشرفتها پایش شوند.

دستاوردها حفظ شوند.

 *مرحله ارزشیابی باید سالانه از برنامه های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید تاعلل موفقیتها و احیاناً شکستها مشخص گردد.اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه ها بیشتر خوشحال می شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده می باشند.هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند.

 

پایان

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در سه شنبه بیست و دوم خرداد 1386  |

 فلسفه مدیریت ( قسمت سوم )

*عناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت

اهم عناصر ساختاری عبارتند از:

تعهد مدیریت ارشد:

برای رهبری و حمایت از تلاشهای مدیریت جامع کیفیت، فرهنگ سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است.

ساختار حمایتی :

ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین الويت ها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری است. معمولاً شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می شود.

تیمهای ارتقا:

اگر فلسفه مدیریت جامع کیفیت به درستی درک شود باید در اجرای آن تیمهای فرا بخشي با عضویت صاحبان فرایندها از واحدها و بخشهای مختلف سازمانی تشكيل شوند و سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرايند هاي اصلی و کلیدی را به عهده بگیرند.

روش و ابزار ارتقا:

باید برای ارتقای فرایندها یک روش علمی توأم با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببینند.وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ایجاد می کند.

روشها و ابزار آماری:

استفاده از روشها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرایند،برای سنجش،پایش،کنترل و ارتقای عملکرد فرایندها ضروری است به عبارت دیگر ارتقای عملکرد فرایندها باید مبتنی بر حقایق باشد.

مهارتهای انسانی:

چون مدیریت جامع کیفیت یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است بنابراین باید مهارتهای لازم برای برقراری ارتباط انگیزش حل تضادها و ... وجود داشته باشد.

روشی برای انتقال صدای مشتریها به داخل سازمان:

برای آن که نیازها و انتظارات مشتریها به ویژگیهای کیفی خدمت تشکیل شود ازquality function deployment استفاده می شود.

مهندسی مجدد فرایند:

گاهی لازم است برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها فرایندها از نو طراحی شوند;این اقدام را مهندسی مجدد فرایند می نامند.

نظام ارتباطی موثر و کارآمد:

برای اجرای مدیریت جامع کیفیت وجود یک نظام ارتباطی موثر و کارآمد ضروری است.نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی)شکل گیرد. تاروپود همه تلاشهای ارتقای کیفیت و رشته اتصال مغزها و دلهای کارکنان و مدیران نظام ارتباطی است:به همین دلیل در سازمانهایی که مدیریت جامع کیفیت پیاده می شود به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق العاده ای داده می شود.

نظام تقدیر و تشویق:

وجود نظام تقدیر و تشویق موثر و حساس نیز یکی از ساختارهای مورد نیاز برای اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشد.اگر چه خود فلسفه فرایندگرا ماهیتاً انگیزش درونی کارکنان را تقویت می کند ولی مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و همایت خود باید مناسب ترین روشها را برای تقدیر و تشویق از تیم های ارتقا انتخاب نماید.هر بار تقدیر یا تشویق مناسب،روح جدیدی در کالبد کارکنان می دهد.

ادامه دارد......

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در جمعه چهارم خرداد 1386  |

 فلسفه مدیریت ( قسمت دوم )

* فرضها و اصول مدیریت جامع کیفیت

مدیریت جامع کیفیت بر روی تعدادی فرضها و اصول استوار است که آن را از سایر رویکردهای مدیریتی متمایز می کند. این فرضها و اصول عبارتند از:

*1)فرایندها و سیستمها منشأ بیشتر مشكلات مربوط به کیفیت می باشد. سازمانها شامل سیستمها و کارکنان می باشند. عملکرد کارکنان تحت تأ ثیر تعامل همه اجزا و عناصر سیستمها است. مواد، تجهیزات، نیروی انسانی، سیاستها، روشهای کاری و بالاتر از همه فرهنگ سازمانی که تبلور ارزشها است، بر نحوه ارائه خدمت تأثیر می گذارد.برآوردی محتاطانه 90 درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و 10 درصد را مربوط به کارکنان می دانند(دمینگ 96 درصد مشکلات را مربوط به سیستمها و فقط 4 درصد آنها را ناشی از کارکنان می دانست).کسب دیدگاه سیستمیک به ما کمک می کند تا بتوانیم مشکلات مربوط به سیستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهیم.

* 2.اگر عملکرد فرایندها و سیستم ها درست باشد، محصول یا خدمت بدون نقض خواهد بود. ارتقای واقعی عملکرد یک سازمان با درک کامل عملکرد فرایندها و سیستم و اصلاح دائمی آنها، بر مبنای اطلاعات تولید شده توسط خود فرایندها و سیستمها امکان پذیر است. ممکن است سوال شود که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان چه نقشی در ارتقای کیفیت دارد.بدیهی است که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان حائز اهمیت است ولی ارزیابی عملکرد آنان باید جزئی از عملکرد فرایندها و سیستم ها باشد تا تأثیر مثبت داشته باشد;زیرا بدون توجه به کارآیی فرایندها و سیستمها،نمی توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد.ریشه مشکلات در سیستم ها است;اگر سیستمها درست عمل کنند عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت.    

* 3.ارتقای کیفیت فرایندی است که پایان ندارد.

ارتقای کیفیت جریانی است که آغاز دارد ولی پایان ندارد.از یک طرف سازمانها باید به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتریها پاسخ بگویند و از طرف دیگر اجرای فرایندها و سیستم ها در تعامل دائمی و پویا هستند;بنابر این همواره می توان فرصتهایی را برای ارتقای فرایندها و سیستمها پیدا کرد. 

*4.مشتری تعیین کننده نهایی کیفیت است.

باید محور همه تلاشها و اقدامات یک سازمان پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد. در اینصورت مشتریهای داخلی (کارکنان و مدیران) علايق و خلاقیتها و استعدادهای خود را در مسیر ارتقای عملكرد فرایندها و سیستمها و یافتن راههای بهتر و موثرتر به کار می گیرند. از طرف دیگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتریهای خارجی به ارتقای مستمر کیفیت خدمات منجر می شود. هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقض باشد ولی در واقع فاقد ارزش می باشد. 

* 5.اجرای مدیریت جامع کیفیت به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد.

بدون تعهد مدیران ارشد و همه مدیران اجرایی، اتفاقی نخواهد افتاد یا اگر اتفاق افتاد، دوام پیدا نخواهد کرد. باید مدیران شخصاً مسوولیت مدیریت جامع کیفیت را به عهده بگیرند. اولین چیزی که باید اتفاق افتد این است که رهبران فکری سازمان از مدیریت جامع کیفیت درک درست و یکسانی پیدا کنند، سپس باید محیطی به وجود آورند که تغییر و ارتقا در آن ممکن باشد بدین معنی که هر کس هر روز در اندیشه ارتقا باشد. ارتقای فرایندها و سیستمها با کار روزانه کارکنان ادغام شود، یعنی ارتقا تبدیل به یک ارزش شود و جز عادتها قرار گیرد فقط در چنین شرایطی است که کارکنان به کمال توانایی خود دست می یابند و سازمان چنان توانایی و ظرفیتی پیدا می کند که جلوتر از نیازها و انتظارات مشتریهای خود حرکت کند.

* 6.کارکنان کلید موفقیت اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشند.

اگر چه کارکنان سهم بسیار اندکی در مشکلات مربوط به کیفیت دارند،ولی نقش بسزایی در ارتقای کیفیت به عهده دارند. کارکنان سرمایه اصلی سازمان می باشد آنان کارها را انجام می دهند بنابراین مشارکت آنان در تحقق مدیریت کیفیت امری حیاتی است.اگر نزدیکترین افراد به فرایندها در تحلیل عملکرد و تصمیم گیریهای مربوط به ارتقای آنها دخالت داشته باشند،ارتقای مستمر کیفیت عملی خواهد شد.مشارکت کارکنان حاکی از وجود یک جو مناسب فرهنگی می باشد که می تواند همه کارکنان را در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها بسیج نمایند. 

* 7.اجرای موفق مدیریت جامع کیفیت محتاج کار تیمی و همکاری است.

کار تیمی یکی از مشخصات کلیدی مشارکت است و بدون آن کسب تعهد و جلب مشارکت افراد مشکل خواهد بود.کار تیمی علاوه بر ترغیب مشارکت افراد هماهنگی و همکاری واحدهای سازمانی را نیز ممکن می سازد.با استقرار تیمهای ارتقا روی فرایندها سد بین واحدهای تولید یا ارائه خدمت از بین می رود;ارتباط بین آنها تسهیل می شود وکارها سریعتر انجام می گیرد;بتدریج از ارتفاع هرم سلسله مراتبی سازمان کاسته می شود و قدرت تصمیم گیری و اقدام از رأس هرم به قاعده آن منتقل می شود. 

* 8.مدیریت جامع کیفیت متکی بر سنجش عملکرد می باشد.

سنجش و ارتقای کیفیت بهم گره خورده اند و هر یک،یک روی سکه می باشد;بنابراین ارتقای کیفیت بدون سنجش معنی ندارد.باید عملکرد فرایندها بطور مستمر و بر اساس نشانگرهای کلیدی سنجش و ارتقا داده شوند.هر سنجش باید در راستای ارتقای عملکرد و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد.اگر  چه سنجشهای درونی و بیرونی مکمل هم می باشند، سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال بر داشتها و دیدگاههای مشتریها به درون سازمان حائز اهمیت بیشتری است. 

*9.پیشگیری از بروز نقض کلید دستیابی به کیفیت است.

در سازمانهای سنتی بیشترین وقت مدیران و کارکنان صرف حل مشکلاتی می شود که هر روز اینجا و آنجا به وجود می آید و کمترین توجهی به ریشه مشکلات نمی شود.عبارت «مشکلات تمام شدنی نیستند» یک عبارت رایج در میان مدیران سنتی است.در سازمانی که در آن مدیریت جامع کیفیت پیاده شده است حل ریشه ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می شود. کارکنان با اصلاح و ارتقای فرایندها سرچشمه مشکلات را می خشکانند.ساده کردن روسهای انجام کار استاندارد کردن آنها و کوتاه کردن فرایندها به پیشگیری از بروز مشکلات کمک می کند.

*10.اجرای مدیریت جامع کیفیت محتاج برنامه ریزی است.

برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای کیفیت از ضروریات انکار ناپذیر برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت در سازمانها می باشد.برنامه ریزی بلند مدت حاکی از آن است که مدیریت برای استفاده از منابع کامل مدیریت جامع کیفیت ثبات قدم و عزم راسخ دارد. اولین قدم برای برنامه ریزی تعیین فلسفه وجودی سازمان (برای چه هستیم؟) دور نما (کجا می خواهیم برسیم؟ ) و رسالت سازمان (چه می کنیم؟)می باشد.وظیفه مهم برنامه ریزی استراتژیک به عهده مدیران ارشد سازمان می باشد.

 

ادامه دارد...

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در جمعه بیست و هشتم اردیبهشت 1386  |

 فلسفه مدیریت ( قسمت اول )

* فلسفه مدیریتی:

ارتقای کیفیت از انتخاب فلسفه مدیریتی شروع می شود. در سفر بی پایان ارتقای کیفیت نقطه شروع برای تلاشهای ارتقای کیفیت در یک سازمان  انتخاب آگاهانه یک فلسفه مدیریتی است.  ابتدا باید مدیران ارشد سازمان از میان فلسفه های مدیریتی رايج  فلسفه ای را برای جهت دادن به تلاشهای سازمان خود انتخاب نمایند . فقط انتخاب آگاهانه  درست و توام با باور میتواند انرژی لازم را برای جهت گیری جدید سازمان آزاد نمايد.بايد توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حائز اهمیت است ،ولی اگر قرار است فلسفه مدیریتی انتخاب شده موجب تحول اساسی در سازمان گردد اجرای صحیح آن کمتر از اجرای آن نمی باشد. بدین معنی که مدیران ارشد ممکن است بر اساس تجربیات دیگران به اثر بخشی یک فلسفه مدیریتی ایمان بیاورند،ولی کسی نمی تواند برای اجرای آن فلسفه در سازمانهای مختلف نسخه واحد بپیچد  باید در هر سازمان با توجه به شرایط موجود،مناسبترین روش اجرایی را پیدا کرد ممکن است برای اجرای یک فلسفه واحد در سازمان های مختلف روشهای متفاوتی انتخاب گردد!

 

*کدام فلسفه مدیریتی ارجح است؟

برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب باید معیارهایی ارائه داد تا در پرتوی آنها بتوان انتخاب آگاهانه تری داشت.در زیر تعدادی از این معیارها ارائه می شود  بديهي است که معیارهای ارائه شده در زیر فهرست کاملی نبوده و می توان معیارهای دیگری را نیز اضافه نمود.

√ معیار اول برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی ارجح این است که فلسفه انتخابی بتواند مشتری محوری ،کیفیت و ارتقای مستمر را در فلسفه وجودی یک سازمان و فلسفه شكل گیری آن ادغام کند  به عبارت دیگر فلسفه انتخاب شده  بايد بتواند از نقطه چرا هستم  جهت گیری سازمان را مشخص کند.

√ دومین معیار انتخاب عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده و عناصر اصلی تشكيل دهنده آن ساده  شفاف و برای همه قابل درک باشد  بدين معنی که درک آن متاثر از موقعیت سازماني  دانش مدیریتی و فنی یا حتی سواد افراد نباشد;هر کس هر کجا قرار گرفته است آن را بخوبی درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن نقش خود را در جهت گیری سازمان ایفا نماید.

√  معیار سوم برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی مناسب عبارتست از این که فلسفه انتخاب شده بتواند همه اجزا و عناصر یک سازمان را به عنوان یک سيستم  با هم هماهنگ و هم جهت نماید و به تعامل آنها جهت گیری دهد. بدیهی است تنها نگاه سيستميك و فرایندی می تواند همه اعضا  عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهایی چون مشتری محوری و ارتقای مستمر هماهنگ و هم جهت نمايد  هر فلسفه ای که کلیت یک سازمان را خدشه دار کند و افراد و واحدهای سازمانی را به جزء نگری مبتلا کند  سازمان را از حیاط ساقط خواهد کرد.

√    معیار چهارم عبارتست از این که  فلسفه مدیریتی انتخاب شده باید بتواند فضاهای خالی بین نمودار سازمانی را که به حریم های مقدس و نفوذناپذیر تبدیل شده اند ،پر کند  به عبارت دیگر خروج از این فضاها و حریم ها  که بنا به ضرورت سازماندهی درونی یک سازمان به وجود آمده اند  را نه تنها لازم بلكه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طنیعی کنار هم قرار دهد.   

√ معیار پنجم این که هر فلسفه مدیریتی که بتواند جو سازمانی را به یک جو «یادگیری» تبدیل کند ارجح است. در اینجا نیز باید یک بستر طبیعی برای یادگیری وجود داشته باشد  بايد فلسفه مدیریتی یک میل طبیعی ،انگیزه درونی و شوق سازمانی برای یادگیری ایجاد نماید .

√  معیار ششم برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب این است که  بتواند بدون «اعمال زور» قدرت تصمیم گيري  اقدام و تاثیر گذاری را از رأس سازمان به قاعده آن منتقل نماید به عبارت دیگر باز هم به طور طبیعی ، «رهبری» را در سازمان توزیع نماید. در این صورت هر کس خود را در هدایت و جهت گیری سازمان و بقا و سود و زیان آن سهیم می داند.

√  معیار هفتم فلسفه ای ارجح است که برای ارتقای عملكرد سازمان یک دیدگاه «استراتژيك»داشته باشد  وجود رسوبات ضخیم سنتها،باورها،طرز فکر ها و ارزشها در سازمانها از یک طرف و پیچیدگیها و سیال بودن محیط بیرون سازمان ها از طرف ديگر  ما را محتاج یک فلسفه مدیریتی می کند که برای قرار دادن سازمان در یک موقعیت برتر  يک دیدگاه استراتژِیک و بلند مدت را ترغیب و تشویق می کند
 √ معیار هشتم بالاخره فلسفه ای ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغیب می کند  با این ديدگاه  علاوه بر این که حرکت سازمان باید جهت دار باشد  بايد سازمان برای نشان دادن هر نوع تغییر ،اثبات هر نوع ارتقای عملكرد و برداشتن هر گام در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها سنجش انجام دهد  به عبارت دیگر سنجش باید«تاروپود»تلاشهای ارتقا را تشكيل دهد.

 

* مدیریت جامع کیفیت فلسفه برتر

به اعتقاد ما مدیریت جامع کیفیت همه ویژگیهای بالا را شامل می شود  مديريت جامع کیفیت با داشتن ارکان فلسفی و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن یک بستر طبیعی برای تلاشها شاید تنها گزینه در پیش روی مدیران باشد  سه رکن مهم فلسفه مدیریت جامع کیفیت یعنی مشتری محوري  فرايند گرایی و ارتقای مستمر هم در رأس یک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجرااست.مدیران ارشد سازمان از تحلیل فلسفه وجودی سازمان  دورنما و رسالت آن فرايند هاي کلیدی را تعیین می کنند و در راستای تحقق رسالت سازمان و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها  همه افراد سازمانی ،یعنی«صاحبان فرايند ها»را برای ارتقای عملكرد فرايند ها آماده و بسیج می نمايد  کارکنان نیز از قاعده سازمان با ارتقای عملكرد فرايند هاي کلیدی با مدیران ارشد سازمان همگام و همراه می شوند  برآيند دو حرکت از«بالا به پایین»و از« پایین به بالا »موجب دگرگونی و تحول اساسی و جهت دار در سازمان خواهد بود  تداوم این دو حرکت و حمایت آن دو از هم به نهادینه شدن مدیریت جامع کیفیت خواهد انجامید. انتخاب و اجرای چنین فلسفه ای است که به روشها و ابزار ارتقا  از جمله روش ها و ابزار آماري  معني می بخشد.کسانی که تلاش کرده اند بدون معرفی یک فلسفه مدیریتی از روشها و ابزار برای «حل مشكل»یا«ارتقای کیفیت»استفاده نمايند  هرگز نتوانسته اند موجب تغییرات دائمی شوند  سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمینه کار برد روشها و ابزارهای مختلف بوده اند که بر سرنوشت آنها تأثیرات استراتژيك نداشته اند. سازمانها قبل از هر چیزی محتاج یک فلسفه مدیریتی مناسب می باشد.

 

*تعریف مدیریت جامع کیفیت

مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر روی مشتریها، کیفیت محور، مبتنی بر حقایق، متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژيك سازمان از طریق ارتقای مستمر فرايند ها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می شود.

 

* ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت

فرایند گرایی: سازمان را فرایندی می بینیم که در آن درون داد، روند و برون دادی وجود دارد که همه افراد بصورت افقی در مراحلی از فرایند، قرار می گیرد. تقسیم بندی عمودی و سلسله مراتبی وجود ندارد. اگر فرایند برون دادی دارد همه در آن سهیم هستند .

مشتری محوری: تمامی افرادی که روی فرایند کار می کنند و آنها که نتیجه فرایند را کسب می کنند در واقع همکار و شريک هستند و باید کار کنند. اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد، برای مشتریهای سازمان جایگاه ویژه ای ایجاد می شود. مشتری صاحب حق و احترام می گردد در این گونه سازمانها سلامت جریان کار و سلامت فرايندها و وابسته به مشتری و اظهار نظر اوست.

ارتقای مستمر و فراگیر فرايندها و سیستمها: با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و توانمند سازي کارکنان ،تلاش می شود فرایندها و سیستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتریها بهبود یابند.

 

ادامه دارد....

گردآورنده میلاد آتش افروز

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در یکشنبه شانزدهم اردیبهشت 1386  |

 علم مدیریت (قسمت دوم )

مدیریت بازرگانی :

ما در مدیریت با بحث های مختلفی روبه رو هستیم .

مانند مدیریت صنعتی  مدیریت بازرگانی  و ........

 

 مدیریت بازرگانی :

هر کشور  دارای سازمان های تجاری زیادی است . این سازمان ها در راستای  رسیدن به سود تلاش می کنند .

همانطور که از اسم بازرگانی پیداست .این پدیده به داد و ستد  انواع کالا و خدمات  گفته می شود .

بازرگانی دارای بخش های مختلفی است که همگی باید برای رسیدن به هدف نهایی که ان هم کسب  سود است با همدیگر پیوند بخورند .

این بخش ها باید به طوری  یکی شوند که  یک سازمان واحد را تشکیل دهند واین پیوندتنها

از طریق یک برنامه ریزی ومدیریت مناسب بوجود می آ ید و در اینجاست که ما متوجه علمی به نام مدیریت بازرگانی می شویم.

 

 

 

انواع مدیریت :

مدیریت انواع مختلفی دارد مانند :

مدیریت منابع . مدیریت مبتنی بر هدف. مدیریت مبتنی بر عملکرد.مدیریت مشارکتی و .........

که ما در اینجا به یکی از انها می پردازیم:

 

 

مدیریت مبتنی بر عملکرد :

مدیریت مبتنی بر عملکرد رویکردی سازمان یافته است که از طریق اصول زیر به بهبود عملکرد سازمان می انجامد :

تعیین اهداف استراتژیک عملکرد . سنجش عملکرد  . جمع اوری وانالیز داده های عملکرد . باز نگری و گزارش داده های عملکرد و بکار گیری این داده ها.

اصول کلی مدیریت مبتنی بر عملکرد از چرخه ی بهبود مستمر یا PDCA  پیروی می کند .

PDCA نیز با PBM ( مدیریت مبتنی بر عملکرد) شباهت های دارد .

 

 

شباهت های  PDCAبا  PBM :

تعیین ماموریت سازمان و اهداف عملکرد               = برنامه ریزی

استقرار شاخص های عملکرد                             = انجام

جمع اوری . تحلیل .باز نگری و گزارش دهی دادها  = چک کردن

بکار کیری گزارشات حاصله در بهبود عملکرد        = اقدام

 

 

تفاوت مدیریت عملکرد و سنجش عملکرد :

مدیریت عملکرد با سنجش عملکرد یکی نیست  . سنجش عملکرد قایسه ی عملکرد قبل وبعد از اصلاحات است اما مدیریت عملکرد از طریق سنجش عملکرد نشان می دهد  که تا کنون چه اصلاحاتی صورت گرفته است .

 

 

 

پیاده کردن مدیریت مبتنی بر عملکرد :

مدیریت مبتنی بر عملکرد را می توان در چند مر حله اجرایی کرد :

1.تعیین ماموریت سازمانی واهداف استراتژیک عملکرد.

2.استقرار نظام هماهنگ سنجش عمکرد .

3.استقرار پاسخ گویی در مقابل عملکرد .

4.استقرار نظام جمع اوری داده های عملکرد .

5.استقرار نظام تحلیل . باز نگری و گزارش دهی داده های عملکرد .

6. استقرار نظام استفاده از اطلاعات عملکرد در بهبود سازمان .

7. حفظ و نگهداری برنامه ی مدیریت مبتنی بر عملکرد .

 

منابع :

وبلاگ دانش مدیریت

وبلاگ مدیریت ویکی پدیا

وبلاگ مطالب جالب پیرامون مدیریت

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در یکشنبه نهم اردیبهشت 1386  |

 علم مدیریت (قسمت اول )

به نام خدا

                      علم مدیریت 

 

تعاریف مدیریت :

هنر انجام کار بوسیله دیگران.

اداره کردن مجموعه ای به صورت هماهنگ وهمسو برای نیل به هدف .

 

اهمیت مدیریت :

مدیریت از دیر باز در فعالیت های انسان وجود داشته البته نه به اندازه و اهمیتی که در حال حاضروجود دارد.انسان برای انجام هر فعالیتی باید از عوامل زیادی بهره ببرد اما این عوامل به خودی خود موجب نیل به هدف نمی شود چون این عوامل باید با یکدیگر هماهنگ باشند و یک مجموعه ی  یکپارچه را تشکیل دهند تا بتوانند به هدف خود برسند اما این هماهنگی نیز به خودی خود به دست نمی اید . در اینجا ست که ما به اهمیت مدیریت پی می بریم.

لذت بخش ترین تجربه ای که انسان در زندگی دارد رسین به هدف در کوتاه ترین و مناسب ترین زمان ممکن است واین امرجز با بهره جویی  از مدیریت ممکن نیست.

هیچ مجموعه ای نمی تواند بدون رهبری و مدیریت به هدف خود دست یابد و اگر دست یابد به طور اتفاقی بوده و قابل تکرار نمی باشد در نتیجه هر سازمان و گروهی به مدیریت و رهبری احتیاج دارد آن هم مدیریتی کار امد .

 

دیدگاه سنتی مدیریت و تاریخچه ی آن :

مدیریت علمی است که پس از انقلاب صنعتی به عنوان علمی مجزا بوجود امد.

در دیدگاه سنتی مدیریت عقیده بر این بوده که مدیریت یک ذوق است و هر کس این ذوق را داشته باشد مدیری موفق است .

برخی دیگر مدیریت را یک هنر می دانستند و معتقد بودند که فرد دارای این هنر می تواند در مدیریت موفق باشد . اما می بینیم که امروزه چنین اعتقادی وجود  ندارد و ثابت شده که مدیریت علاوه بر تعاریف بالا از راه اکتساب نیز بدست می اید.

امروزه مدیریت علمی شده و مدیریت علمی باید بر پایه ی دیگر علوم و بویژه علم مدیریت باشد .

علم مدیریت چیزی نزدیک به 50 سا ل است که در رشد مطلوبی به سر می برد اما متاسفانه درکشور ما به جای استفاده از مدیریت علمی از همان مدیریتی که در 50 گذشته استفاده می شود. در هر حال مدیریت در سال های اخیر مرد توجه خاصی قرار گرفته که می تواند موجب پیشرفت این علم شود .

 

 

خلاقیت مدیران :

یک مدیر برهی موفقیت در کار بایدخلاقیت داشته باشد.خلاقیت خلاقیت یعنی بکار گیری استعداد و توانیی ذهنی برای ایجاد یک فکر نو با مفهوم جدید.

هر سازمان باید برای بهبود وضعیت  خود از استعداد مدیران خود استفاده کند . هر انسانی دارای خلاقیت است و تنها برای بروز ان باید موهنع سر راه بروز ان را از بین برد.

 

 

مدریت موفق و موثر :

مدیریت موفق یعنی رسیدن  به هدف و یا چیزی بیشتر از ان است.

ویلیام جیمز پس از تحقیقات فراوان می نویسد:

کارکنان ساعتی می توانند با 20 الی 30 تواناییشان می توانند شغلشان زرا حفظ کنندو اخراج نشوند  و این در حالی است که اگر کارکنان انگیزه داشته با شند می توانند از 80 الی90 توانایی خود استفاده کنند .

و مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده ازامکانات مدیری مانند :

توبیخ- کسر حقوق و ........فراهم سازد مدیر موفق نامیده می شود اما مدیری که بتواند 80 الی90 درصد توانایی کارکنان خود را به کار گیرد مدیری موثر است.

 

ادامه دارد...

.......................

منابع :

وبلاگ دانش مدیریت

وبلاگ مدیریت ویکی پدیا

وبلاگ مطالب جالب پیرامون مدیریت

 

تهیه و تنظیم : میلاد آتش افروز

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در جمعه سی و یکم فروردین 1386  |

 مديران آينده نگر

مديران آينده نگر

امروزه هيچ كشوري از نفوذ پيشرفتهاي حيرت انگيز فناوري اطلاعات و ارتباطات و بيوتكنولوژي و نانوتكنولوژي مصون نيست. انقلاب جهاني فناوري در دهه هاي اخير با تغييرات اجتماعي، اقتصادي، سياسي و فردي در سراسر جهان همراه بوده است. مانند انقلابهاي كشاورزي و صنعتي در گذشته، اين انقلاب فناوري نيز از پتانسيل دگرگون سازي كيفيت زندگي و طول عمر، تحول در كار و صنعت، تغيير و تبديل ثروت، جابجايي قدرت در سطح ملتها و افزايش تنش و تعارض برخــــوردار است. دستاوردهاي بشر در عرصه هاي مختلف علوم مانند بيوتكنولوژي، نانوتكنولوژي، فناوري مواد و فناوري اطلاعات و ارتبــــاطات به شناخت بيشتر بشر از ارگانيسم هاي زنده و چگونگي فعاليت، بهبود و كنترل آن - توليد محصولات، قطعات و سيستم هاي ارزانتر، هوشمندتر، چندمنظوره، سازگار با محيط زيست، تغيير شيوه توليد و... شده است. رهاورد بشر در دهه هاي اخير بويژه شبكه جهاني اينترنت در مقوله فناوري ارتباطات باعث گرديده شيب منحني رشد علم و فناوري در سالهاي اخير به شدت زياد و به صورت يك منحني متمايل به عمود تبديل گردد كه نشان از كوتاهتر شدن هرچه بيشتر چرخه زماني توليد علم است. بنابراين، ما در جهاني زندگي مي كنيم كه ويژگي بارز آن، 1 - تغييرات شتابنده 2 - غيرقابل پيش بيني بودن آينده است. اين ويژگيها از اصول پارادايم نوين مديـــــريت يعني مديريت در محيط پويا و بي ثبــــات و غيرقابل پيش بيني را نيز شامل مي شود.

حال اين سوال مطرح است كه مديران در قبال اين تغييرات شتابنده محيطي چه وظايفي دارند؟ ضرورت آينده پژوهي و آينده نگري در مديريت چيست؟ مديران در محيطي كه متغيرها به صورت غيرخطي بر همديگر تاثير مي گذارند چه نقشي دارند؟

در دنياي رقابتي امروز، با سرعت روزافزون تغييرات تكنولوژيك، سيستم هاي علم و فناوري بايستي آمادگي لازم را براي پاسخ به تغييرات اقتصادي و اجتماعي داشته باشد. در اين ميان فرصتي ساختاريافته براي نگاه به آينده و بررسي نقش علم و فناوري در آينده بايستي در هر جــامعه اي مغتنم شمرده شود. بحث آينده نگري فناوري پاسخي به نيازهاي بخش مديريتي كشور است كه با هدف روزآمد كردن دانش مديريت در كشــور، سياستگذاري، تصميم گيري و تدوين استراتژي هاي بلندمدت ملي و فراملي برنامه ريزي مي گردد.

آينده نگري تلاشي سيستماتيك براي بررسي درازمدت آينده علم، فناوري، اقتصاد، محيط و جامعه به منظور شناسايي پديده هاي نوظهور و حوزه هاي زيربنايي تحقيقات استراتژيك است كه بيشتري منافع اقتصادي و اجتماعي را دربرداشته باشد. بنابراين، درجهان امروز آينده پژوهي و آينده نگري يك ضرورت است. پيش بيني مي گردد كه در هزاره سوم، زمينه براي مطالعات آينده نگر و آينده پژوهانه افزايش پيداكند و انديشمندان احساس مي كنند كه گويي يك جاذبه مغناطيسي، تحولات پيرامون آنها را به سمت آينده سوق مي دهد.
محورهاي دانش آينده نگري و آينده پژوهي عبارتند از:

 1 - پايش الگوهاي نوظهور؛

2 - برون يابي مانند تحليل روند فناوري - تحليل فيشر - تحليل گومپرز؛

3 - تحليلهاي چرخه اي مانند تحليل تشابه - تحليل رونــــد تاخيري - ماتريس هاي ريخت شناسي

4 - تحليل هدف مانند تحليل محتوي - تحليل پروانه اي عوامل

5 - همگرايي شهودي مانند پيمايش دلفي و كنفرانس گروه اسمي، با به كارگيري اين موارد مي توان مصاحبه هاي ساخت يافته و غيرساخت يافته خود را براي تغييرات عميق و گسترده محيطي و شكل بخشيدن به آينده آماده كرد.

از اين رو مديران، بويژه مديران اقتصادي كشور بايستي ضمن الـــزام به تجهيز علم آينده شناسي و آينده نگري، هنر مديريت در محيط بي ثبات و پويا و چگونگي برخورد با پديده تغيير و بهره برداري از آن را بياموزند. داشتن نگرش عميق و ژرف نگري از تحولات شتابنده محيطي و كلان نگري كه حاصل توجه عميق به آينده است نياز مديران كشور است. مديران قرن بيست ويكم منتظر نمي مانند تا فرصت به سراغ آنان برود بلكه تغيير سكه اي است كه دو رو دارد كه يك روي آن فرصت و روي ديگر آن تهديد است. مديران عصر حاضر بايستــي ضمن دارابودن توانايي شناسايي و بهره برداري از فرصتها، هنر تبديل تهديد به فرصت را نيز بدانند. هنر بهره برداري از تغيير ناشي از انقلاب فناوري مهمترين هنر مديران امروز است. همه چيز درجهان درحال دگرگوني و تغيير است. به قول مايكل دل تنها چيز ثابت خود تغيير است. در اين ميان آشنايي با تئوري هاي انديشمندان مديريت بويژه آنان كه در عرصه تغيير صاحب نظر هستند در كيفيت هدايت بنگاههاي اقتصادي حائزاهميت است. دوتن از اين انديشمندان و مديران موفق چارلز هندي و گرو هستند كه به ترتيب با بيان تئوري منحني زيگمايي و نقطه چرخش راهبردي، مديران را با چگونگي برخورد با پديده تغيير و مديريت تغيير با توجه به سمت وســـــوي آينده كسب و كار آشنا مي سازند. اندي گرو در بيان نقطه چرخش

راهبردي معتقد است هر كسب و كار در برخورد با محيط بي ثبات در يك دو راهي سقوط صعود و پيشرفت قرار مي گيرد و نيروهاي ششگانه مايكل پورتر« را عامل برهم زدن تعادل و تغيير در نقطه چرخش راهبردي مي داند. اين نيروها عبارتند از:

1 - نيروي رقيبان موجود؛

2 - نيروي مشتريان؛

 3- نيـــــــروي رقيبان پنهان؛ 4

 - نيروي تامين كنندگان؛

 5 - نيروي سازندگان جانشين؛

 6 - نيروي تكميل كنندگان.

پورتر اشاره مي كند كه مديران بايستي در اين نقطه بتوانند سازمان را به سمت پيشرفت و ترقي هدايت كنند.

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در یکشنبه نوزدهم فروردین 1386  |

 چارچوب هفت اس

چارچوب هفت اس

1- مقدمه

وقتي سخن از سازمان به ميان مي‌آيد اولين چيزي كه به ذهن افراد درگير در مسائل مديريت سازمان مي‌رسد ساختار سازماني آن است؛ نمودار سازماني، ميزان تمركز، نوع ارتباطات، نحوه كنترل، و نظير آن. از سوي ديگر نظريه‌پردازان مديريت در يك قدم جلوتر، ساختار و استراتژي سازمان را متأثر از يكديگر مي‌دانند و ابعاد ديگر سازمان را در نظر نمي گيرند. واترمن، پيترز، و فيليپس (1980) با اين رفتار معمول موافق نبودند و در مقاله خود با عنوان «ساختار سازمان نيست» چارچوبي براي نگرش و بررسي سازمان ارائه دادند. آنها معتقدند كه تغيير و حركت سازمان متأثر از تعامل ميان هفت بعد

 1 - ساختار

2 -  استراتژي

3 - سيستم‌ها

4 -  سبك

5 - كاركنان

6 - مهارت‌ها

7 -  ارزش‌هاي مشترك و اهداف متعالي

 است و آن را چارچوب  (يا مدل) هفت اس  (به دليل حرف اس انگليسي در اول كلمه انگليسي هر يك از هفت بعد) ناميدند و از آنجايي كه پژوهش آنها در شركت مشاوران مكينزي انجام شد به هفت اس مكينزي‌ نيز مشهور است.

 

2 -  ابعاد چارچوب هفت اس

به سه بعد ساختار، استراتژي و سيستم‌ها ابعاد سخت و چهار بعد سبك، كاركنان، مهارت‌ها و ارزش‌هاي مشترك ابعاد نرم گفته مي‌شود. واژه سخت بدين معني بكار مي‌رود كه مفاهيم آن ابعاد عيني، ملموس، عملي وبه سادگي تعريف شدني هستند و واژه نرم هم بدين معني بكار مي‌رود كه مفاهيم آن ابعاد غير ملموس، غير عملي، و به سختي تعريف شدني و توصيف شدني هستند.

1 - ساختار: اصول تقسيم كار و تخصصي سازي و هم‌چنين هماهنگي؛ ويژگي‌هاي برجسته نمودار سازماني (سازمان‌دهي وظيفه‌اي، متمركز يا غير متمركز و غيره)؛ نحوه ارتباط افراد (روابط مستقيم و غيرمستقيم)؛ الگوهاي طبقه‌بندي و كنترل. عموماً چنين پرسش‌هايي مطرح مي‌شود: سازمان متمركز است يا غير متمركز؟ وظايف اصلي چيستند؟ تنش بين وظايف كليدي چيست؟ ساختار غير رسمي (ارتباطات مستقيم با رده بالاي سازمان، باندها و گروه‌ها و گروه‌هاي غيررسمي تصميم‌گيري) چگونه است؟

2 - استراتژي: استراتژي الگو، سياست، برنامه، اقدام، تصميم و يا تخصيص منابع است كه تعريف مي‌كند: سازمان چيست؟ چه مي‌كند؟ و چرا چنين مي‌كند؟ ويژگي‌هاي متمايز، عوامل كليدي موفقيت، نحوه تفكر سازمان نسبت به خود و محيط سازمان، نقاط قوت و ضعف سازمان، فرصت‌ها و تهديد‌هاي سازمان و اصول تعريف شده سازمان مواردي هستند كه مي‌توانند در شكل استراتژي مطرح شوند.

3 -  سيستم‌ها: رويه‌ها و فرايند‌هاي رسمي و غير رسمي سازمان در انجام امور و وظايف و هم‌چنين سيستم‌هاي رسمي سازمان چيستند؟ سيستم‌هاي ارزيابي و برنامه‌ريزي؛ سيستم تشويق و تنبيه، سيستم‌هاي تخصيص منابع و غيره. سيستم‌هاي غير رسمي سازمان كدامند؟ نحوه برگزاري جلسات، پروتكل‌هاي حل اختلافات و . . ..

4 - سبك: از بعد فرهنگ سازماني؛ ارزش‌ها و اعتقادات مسلط و نرم‌هاي توسعه يافته كه جزو ويژگي‌هاي ماندني زندگي سازماني شده‌اند. از بعد سبك مديريت؛ مديران چه مي‌گويند و چه عمل مي‌كنند؟ مدير وقت خود را چگونه مي‌گذراند؟ بر روي چه موضوعات و مواردي تمركز مي‌كند؟

5 -  كاركنان: مشخصه‌هاي افراد سازمان از لحاظ تحصيلات، اصول كاركردي يا زمينه‌هاي كاري؛ نحوه مديريت منابع انساني، روش شكل‌دهي ارزش‌هاي پايه در جذب نيرو؛ معيار‌هاي انتخاب و ارتقاء كدامند؟ مسير شغلي و آينده شغلي چگونه است؟ فرهنگ كاركنان چگونه است؟

6 - مهارت‌ها: ويژگي‌هاي متمايز سازمان چيست؟ سازمان چه كاري را بهتر از همه انجام مي‌دهد؟ چگونه ويژگي‌هاي متمايز خود را حفظ مي‌كند؟

7 -  ارزش‌هاي مشترك/ اهداف متعالي: مفاهيم راهنما، ايده‌هاي اساسي، معاني قابل ملاحظه يا اعتقادات مهم كه يك سازمان به افرادش القاء مي‌‌كند. اين موارد راهنماي جهت‌گيري سازمان نسبت به انجام وظايف، اهداف، كاركنان، جامعه و غيره است. نقش سازمان در خدمت به جامعه چگونه است؟

 

3 -  ارتباط ابعاد چارچوب هفت اس

شكل زير ارتباط و تأثير متقابل ابعاد را نشان مي‌دهد. سازمان‌هاي موفق و اثربخش، تناسبي بين اين ابعاد به دست آورده‌اند. اگر يك بعد تغيير كند بر بقيه ابعاد نيز تأثير مي‌گذارد. در فرايند‌هاي تغيير، خيلي از سازمان‌ها به اس‌هاي سخت توجه مي‌كنند و كمتر با اس‌هاي نرم كاري دارند. ابعاد نرم مي‌توانند باعث ايجاد يا عدم ايجاد فرايند تغيير موفق شوند چرا كه ساختارها و استراتژي‌هاي جديد به سختي مي‌توانند بر روي فرهنگ و ارزش‌هاي نامتناسب بنا و پياده شوند. عدم موفقيت در تلفيق سازمان‌ها به دليل فرهنگ‌ها، ارزش‌ها و سبك‌هاي متفاوتي است كه سد راه اجراي سيستم‌ها و ساختار مي‌گردند.

4 -  كاربرد‌ها و استفاده‌هاي چارچوب هفت اس

1)  ابزار ارزشمندي در آغاز فرايند‌هاي تغيير و جهت‌دهي به آن

2) ابزار مناسبي در تجسم جامع سازمان

3)  الگويي براي عناصر مورد بررسي و مقايسه از سازمان

 

مراجع

Waterman, R. Jr., Peters, T. and Phillips, J. R. 1980. Structure Is Not Organisation. Business Horizons, 22(3) 14-26.

 

تهیه و تنظیم : میلاد آتش افروز

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در جمعه سوم فروردین 1386  |

 اوپك از آغاز تا كنون(قسمت دوم)

سهم قدرت اوپك در توليد نفت جهاني تا سال 2020

بر اساس آمارهاي موجود، پيش بيني شده است كه تقاضاي جهاني نفت با رشدي معادل4/1 % و 2/1 % در دهه اينده روبرو شود و به صورت قدرمطلق با افزايش تقاضاي معادل 11 تا 12 ميليون بشكه نفت در روز همراه باشد. مفهوم عددي افزايش قدرمطلق حد پايين پيش بيني شده براي تقاضاي نفت سال 2010 نسبت به سال 2000 است كه 5/11 شبكه در روز است. اين ارقام مبين تداوم اهميت نفت در تأمين انرژي جهاني در دهه هاي آينده است. تداوم اهميت كشورهاي اوپك و بويژه كشورهاي حوزه خليج فارس در اقتصاد انرژي ، متكي به سهم تعيين كننده آنها در ذخاير شناخته شده نفت جهان است.

 

قيمت نفت اوپك در بازارهاي جهاني:

بر اساس گزارش مركز اطلاعات انرژي ايالات متحده كه در ژانويه 2005 در مورد ميزان توليد و قيمت نفت و صادرات اوپك اعلام شده است ميزان درآمد صادرات در سال 2004، 338 ميليارد دلار بوده است و 35% نسبت به سال 2003 كه در آمد اوپك 243 ميليارد دلار بوده است ، افزايش درآمد داشته است. پيش بيني شده است درآمد صادراتي اوپك در سال 2005 345 ميليارد دلار باشد و در سال 2006 به 349 ميليارد دلار برسند.

اگر بخواهيم عوامل افزايش قيمت را در سالهاي اخير بررسي كنيم مي توانيم آنها را به اين صورت فهرست كنيم:

1.  حمله ايالات متحده امريكا به عراق در 19 مارس 2003 و تداوم نا امني ها در اين كشور و عدم اطمينان از صادرات نفت عراق

2.     تقاضاي بسيار زياد واردات نفت بويژه از سوي چين.

3.     وجود بي ثباتي سياسي در ونزوئلا و اعتصاب كارگران صنعت نفت نيجريه

4.     منازعات داخلي در مؤسسه ميان دولت و شركت بزرگ نفتي (ايوكوس) به عنوان كشور صادر كننده نفت غير اوپك.

 

در برسي چرخه قيمت نفت اوپك در 32 سال گذشته ، مشاهده مي شود كه از1973 تا 1979 و تحت تأثير تحريم نفتي اعراب، قيمت نفت افزايش چشمگيري پيدا كرد. اين افزايش تا 1985 باشدت و ضعف ادامه پيدا كرد. از 1985 تا 1990 قيمت نفت اندكي كاهش پيدا كرد. در سالهاي 1997- 1998و تحت تأثير بحران اقتصادي در جنوب شرقي آسيا كه منجر به كاهش تقاضاي نفت گرديد ، قيمت نفت با افول روبه رو شد ولي دوباره از سال 2001 و تحت تأثير تهديدات تروريستي ، حملۀ ايالات متحده به افغانستان و عراق ، افزايش تقاضا و ادامه بي ثباتي در خاورميانه قيمت نفت افزايش پيدا كرد. از دسامبر 1998 به بعد كه قيمت هر بشكه نفت به كمتر از 10 دلار كاهش پيدا كرد و به كمترين حد از 1973 و توقف توليد نفت توسط اعراب رسيد، به طوري كه سبد قيمت نفت اوپك به طور متوسط حدود 36 دلار در هر بشكه در سال 2004 بوده است. پيش بيني مي شود كه براي سالهاي 2005 و 2006 متوسط سبد قيمت نفت اوپك بالاي 36 دلار در هر بشكه باشد .

در بين كشورهاي عضو اوپك عربستان سعودي همواره توليد و درآمد بيشتري نسبت به ديگر كشورها داشته است؛ اين كشور 16% درآمدهاﯼ ارزي اوپك را به خود اختصاص داده است. ايران هم اكنون در كنار ديگر اعضا، حدود 10% مجموع درآمدهاي ارزي اوپك را به خود اختصاص داده است، اين در حالي است كه اين درآمد در دهه 1970 حدود 14% بود.عراق نيز از ديگر كشورهاي مهم اوپك است كه در دهه هاي گذشته با فراز و نشيب هاي بسياري در توليد روبه رو بوده است.

درآمدهاي نفتي اين كشور از سبد اوپك 14% در دهه 1980 بوده است. بعد از حملۀاين كشور در سبد قيمت اوپك صفر بود.

اين كشور از اواخر سال 1996 و تحت نظارت برنامه نفت در برابر غذاي سازمان ملل متحد اجازه يافت كه براي خريد دارو و غذا نفت بفروشد. در سال 2004 مجموع درآمدهاي نفتي عراق در سبد قيمت نفت اوپك 6% بوده است و پيش بيني مي شود كه در سال 2005 به حدود 7% برسد.

 

فرجام

تقاضاي جهاني نفت در سه ماه نخست سال 2005 معادل 5/1 % افزايش داشته است؛ بر اساس گزارش آژانس بين المللي انرژي ، امريكايي ها روزانه 21 ميليون بشكه نفت مصرف مي كنند كه يك چهارم كل 84 ميليون بشكه نفتي است كه روزانه در دنيا در سه ماهه نخست سال 2005 مصرف شده است . به گفته تحليلگران مركز مطالعات جهاني و راهبردي در واشنگتن، چين هم اكنون 4/6 ميليون بشكه نفت در روز مصرف مي كند و تا سال 2020 تقاضاي نفت اين كشور بيش از 2 برابر خواهد شد. به گفته اداره مطالعات انرژي ايالات متحده ، از سال 1991 تا 1999 تقاضاي جهاني نفت سالانه يك ميليون بشكه افزايش يافته است اما در سال 2004 اين تقاضا همچنان رو به افزايش باشد و در سال 2020 به 120 ميليون بشكه در روز برسد. از 84 ميليون بشكه نفتي كه روزانه در سه ماهه نخست سال 2005 مصرف شده است ، اوپك حدود 456/29 ميليون بشكه را تأمين نموده است و پيش بيني مي شود با توجه به افزايش رشد و توسعه اقتصادي در كشورهاي در حال توسعه روز به روز بر اهميت استراتژيك نفت افزوده شود. در اين ميان نقش اوپك به عنوان سازمان توليد كننده نفت نيز افزايش پيدا خواهد كرد و اعضاي اين سازمان بايد در راستاي افزايش ظرفيت هاي توليد گام بردادند تا بتوانند در آينده نيازهاي مصرفي جهان را تأمين كنند و نقش استراتژيك خود در توليد نفت جهاني را حفظ نمايند.

 

ميزان توليد نفت كشورهاي اوپك:

در ميان كشورهاي عضو اوپك عربستان سعودي همواره بيشترين توليد را داشته است. در كنار عربستان سعودي، ايران ، عراق ، كويت و ونزوئلا بيشترين توليد نفت را داشته اند. متوسط توليد نفت اوپك در سال 2004 ، 105/29 هزار بشكه در روز بوده است. متوسط توليد نفت عربستان در همين سال 101/9 هزار بشكه در روز ، ايران 900/3 هزار بشكه در روز ، عراق 008/2 هزار بشكه در روز ، الجزاير 232/1 هزار بشكه در روز ، اندونزي 967 هزار بشكه در روز ، كويت 376/2 هزار بشكه در روز ، ليبي 515/1 هزار بشكه در روز ، نيجريه 329/2 هزار بشكه در روز ، قطر 783 هزار بشكه در روز ، امارات متحده عربي 378/2 هزار بشكه در روز و ونزوئلا 517/2 هزار بشكه در روز توليد داشته اند.

بر اساس آمارهاي ارائه شده مجموع تقاضاي جهاني نفت در سال 2003 ، 520/79 ميليون بشكه در روز بوده است كه 052/27 ميليون بشكه اي توسط اوپك تأمين گرديده است . ميزان تقاضاي نفت در سطح جهاني در سال 2004 به 81 ميليون بشكه در روز رسيد كه 105/29 ميليون بشكه آن توسط اوپك تأمين گرديد.

 

منبع: روزنامه جام جم

استخراج:پروين قدمي

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در سه شنبه پانزدهم اسفند 1385  |

 اوپك از آغاز تا كنون(قسمت اول)

اوپك از آغاز تا كنون

«اين مقاله شامل تاريخچه اوپك و افزايش بهاي نفت در سالهاي اخير و ايران در اوپك و.. است»

 

افزايش بي سابقه قيمت نفت در سالهای جاري، حكايت از افزايش اهميت نفت در مبادلات استراتژيك جهان دارد . افزايش تقاضاي چين و هند به نفت و حملۀ امريكا به عراق و حضور در منطقه ژئو استراتژيك خليج فارس ، هم معلول افزايش اهميت نفت است و هم به نوبۀ خود علت آن به شمار مي آيد. از تأسيس سازمان كشورهاي صادركننده نفت(اوپك) نزديك به نيم قرن مي گذرد و اين سازمان بر خلاف ديگر سازمانهاي جهان سومي با وجود تمامي پيش بيني هاي مربوط به شكست و افول تا كنون پا برجا مانده است. اين در حالي است كه اوپك در طول حيات خود يعني از بدو تأسيس در سال 1960 ميلادي تا كنون با مشكلات زیادي دست و پنجه نرم كرده است. در ابتداي تأسيس اين سازمان، از جانب شركتهاي بزرگ نفتي كه كنترل توليد و تجارب نفت در سطح جهاني را به عهده داشتند ، مقاومتهاي جدي صورت گرفت. همچنين دولت هاي مصرف كننده نفت ، بويژه كشورهاي صنعتي نمي توانستند با چنين پديده اي مواجه شوند . اما با وجود اين مقاومت ها و مشكلات و چالشهاي بعدي ، اوپك توانست هم خود را تقويت نمايد و هم به حيات خود ادامه دهد.

در اواخر دهه 90 و تحت تأثير سهميه بندي نفت در امريكا ورود نفت شوروي به بازارهاي اروپا و به علت نفوذ فزاينده كارتل هاي نفتي، قيمت نفت خاورميانه در دو نوبت كاهش فوق العاده اي پيدا كرد؛ عامل مؤثر كاهش قيمت نفت كمپاني هاي نفتي بودند كه از نظر فني و سياسي چنان قدرتي پيدا كرده بودند كه از يك سو منافع كشورهاي توليد كننده نفت را ناديده مي گرفتند و از سوي ديگر كشورهاي وارد كننده را متقاعد مي ساختند روند عرضه نفت ارزان همجنان ادامه خواهد داشت. براي مثال قيمت نفت خام ايران كه در ژوئن 1956 هر بشكه 04/2 دلار به فروش مي رسيد. در فوريه 1975 به 86/1 دلار و در آوريل 1960 به 78 /1 دلار براي هر بشكه كاهش پيدا كرد .

كاهش قيمت نفت ضربه بزرگي به منافع كشورهاي توليد كننده نفت وارد كرد و اين كشورها كه با درآمد ناشي از صادرات نفت امورات خود را مي گذرانند، بامشكلات زيادي مواجه شدند.

اين امر موجب نزديكي كشورهاي صادركننده نفت به يكديگر شد و در سپتامبر 1960 سازمان كشورهاي صادركننده نفت(اوپك)با شركت 5 عضو مؤسس يعني: ايران، عراق ، عربستان ، كويت و ونزوئلا در بغداد تشكيل شد و طي بيانيه اي خط مشي و اهداف سازمان تشريح گرديد . انگيزه اصلي تشكيل اوپك آن بود كه كشورهاي عضو از كاهش بيشتر قيمت نفت ممانعت به عمل آوردند.

اهداف سازمان اوپك در ماده (2) اساسنامه بدين شرح تعيين شده است:

الف: هدف اصلي سازمان ايجاد هماهنگي و وحدت در خط مشي هاي نفتي كشورهاي عضو و تعيين بهترين شيوه ها براي تأمين منافع عردي و جمعي آنان خواهد بود.

ب: سازمان روش ها، وسايل تأمين تثبيت قيمتها در بازارهاي بين المللي نفت را پيش بيني خواهد كرد.

ج: مصالح ملتهاي توليد كننده و ضرورت تضمين درآمدهاي ثابت براي كشورهاي توليد كننده ، عرضه كافي و منظم به ملت هاي مصرف كننده.

 

روند قدرت اوپك:

سير توليد جهاني نفت در دهه هاي پس از تأسيس اوپك روند گوناگوني داشته است. زماني به سال 1955 ، ايالات متحده 43% توليد جهاني را در اختيار داشت، ليكن با پيدايش اوپك در سپتامبر 1960 به تدريج 38% از توليد كل جهان از آن اين سازمان داشت. در سال 1972 ايالات متحده و شوروي به ترتيب 18% و 15% كل توليد جهاني را دارا بودند و در همين سال اوپك 5/55% كل توليد جهاني را تصاحب داشت.

بر اساس آمار و ارقام توليد جهاني ، طي سالهاي دهه 1960 و 1970 يعني از سال 1979 ، اوپك قدرت تصاحب توليدي بيش از 60% جهان را داشته است ،اما بر اثر به وجود آمدن شوكهاي نفتي و افزايش قيمت نفت در دهه 1970 و تلاش مصرف كنندگان براي كاهش اتكاي خود به نفت اوپك و تشكيل آژانس بين المللي انرژ، اوپك بتدريج قدرت توليد خود را به نفع ديگر بازيگران يعني كشورهاي غير اوپك از دست داد.

سهم اوپك در سال 1981 به 40% و سهم اين سازمان در سال 1998 به 7/30% كل توليد جهاني نفت رسيد. سهم اين سازمان در سال 2000 ، 5/38 % بوده است و پيش بيني مي شود كه در سال 2010 به 6/42 % و در سال 2020 به 7/46% برسد.

 

دلايل كاهش روند قدرت:

در دهه 1970 كشورهاي صادركننده نفت و بويژه اعضاي اوپك تصمیم گرفتن با تعيين قيمت نفت تلاش كردند تا از آن به عنوان ابزار سياست خارجي و به عنوان اسلحه اي در مقابل كشورهاي صنعتي استفاده كنند. مهمترين زمان استفاده از اسلحه نفت در سال 1973 بود كه كشورهاي عربي عضو اوپك تحريم نفتي عليه امريكا و هلند را آغاز كردند ونخستين شوك نفتي را موجب شدند. در مقابل و در واكنش به تحريم نفتي اعراب ، آژانس بين المللي انرژي توسط ايالات متحده پايه گذاري شد و هدف اصلي آن ايجاد سازوكاري براي خنثي سازي استفاده از نفت به عنوان اسلحه بود.

سياست عمده آژانس بين المللي انرژي مبني بر صرفه جويي ، موجب كاهش تقاضاي اعضاي آژانس که نه تنها منبع عظيم درآمدي براي اعضا بوده ، بلكه وسيله اي براي صرفه جويي در مصرف انرژي هم به حساب مي آمد.

اعمال ماليات بر نفت دو پيامد داشت: نخست اين كه تقاضا براي نفت را كاهش داد يا ثابت نگه داشت و دوم اين كه بار تعديل يا تطبيق نسبت به نوسانات قيمت نفت دوباره بر دوش توليد كننده هاي اوپك قرار گرفت.

با روند فوق و از دهه 1970 به بعد ، توليد نفت اوپك به نسبت ميزان ذخاير اعضا كاهش پيدا كرد كه دلايل اين امر در دو بخش بين المللي و داخلي قابل بررسي است.

در حوزه بين المللي نقش آژانس بين المللي انرژي در كاهش قدرت توليد اوپك با به كارگيري اهرم هاي زير بسيار جايز اهميت است:

الف: صرفه جويي در مصرف نفت و جايگزيني نفت و جايگزيني ساير منابع انرژي نظير انرژي هسته اي ، انرژي بادي ، انرژي آبي ، انرژي خورشيدي و غيره.

ب: افزايش اكتشافات نفتي در كشورهاي صنعتي و بيرون از اوپك.

ج: كاهش هزينه هاي توليد و استخراج نفت به علت پيشرفت هاي تكنولوژيك در مناطقي كه قبلاً استخراج نفت توجيه اقتصادي نداشت.

د: ذخيره سازي استراتژيك نفت؛ بر طبق برنامه هاي تنظيمي آژانس حجم ذخاير اعضا مي بايد به اندازه اي باشد كه 90 روز مصرف آنها را تأمين نمايد. همچنين اعضا پذيرفته اند كه در صورت بروز شرايط اضطراري ، 7% از حجم ذخاير نفتي خود را در اختيار آژانس قرار دهند تا در جهت رفع كمبودها مورد استفاده قرار گيرد. دلايل دروني كاهش دهنده قدرت اوپك نيز به صورت زير قابل بررسي است:

الف: عدم رعايت سهميه هاي ملي توليد نفت

ب: ضعف تكنولوژي نفتي و در نتيجه وابستگي به تكنولوژي پيشرفته شركت هاي بزرگ يا كشورهاي صنعتي

ج: مشكلات ساختاري سياسي و تنش در مناسبات اعضا

لازم به ذكر است كه از ابتداي تشكيل اوپك تاكنون 2 ديدگاه پيرامون ميزان توليد نفت وجود داشته است؛ ديدگاه اول كه در رأس آن عربستان قرار دارد معتقد است اوپك مي تواند با افزايش توليد نفت اولاً درصد بيشتري از توليد نفت در بازار جهاني داشته باشد و قدرت خود را به توليد نفت بيشتر كند و ثانياً با پايين نگه داشتن قيمت نفت از گرايش كشورهاي مصرف كننده به انرژي هاي جديد و جايگزين جلوگيري نمايد.

 در مقابل ديدگاه ديگري وجود دارد كه كشورهايي نظير ايران از آن پشتيباني مي كنند و خواهان تنظيم عرضه نفت با تقاضا و حتي در صورت لزوم كاهش توليد و بالا نگه داشتن قيمت نفت است.

 

ادامه دارد ...

منبع: روزنامه جام جم

استخراج:پروين قدمي

 

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در یکشنبه ششم اسفند 1385  |

 اصل 44 قانون اساسي و سرانجام خصوصي سازي (قسمت آخر)

ديوان سالاري و بوروكراسي اداري كشور به گونه ايست كه اجازه نمي دهد نفوذ رواني و عاطفي مديران دولت بر مجموعه شركتها و منافع سرشاري كه از اين راه نصيبشان مي شود ، پايان يابد .حتي برخي از مديران بازنشسته با استفاده از اين مكانيسم درصدد بازگشت به جايگاه قبلي خود هستند .

وقتي قرار بر واگذاري شركتهاي زيان ده به بخش خصوصي شد ، با جدي شدن دولت ، شركتهايي كه تا 6 ماه پيش زيان ده جلوه داده مي شدنديكباره سودده شدند.

اصل 44 و فراز و فرود ها

آبان 1358 و سرانجام پس از روز هاي متمادي بحث و نظر هاي كارشناسي ميان خبرگان درباره دكترين اقتصادي نظام اسلامي در پنجاه و هفتمين جلسه مجلس خبرگان قانون اساسي كه به رياست آيت الله شهيد بهشتي برگزار شد ، اصل 44 قانون اساسي پس از مباحثات و مناقشاتي كه ميان طرفداران دو نگرش درگرفت ، سرانجام به شرح ذيل به تصويب رسيد : نظام اقتصادي جمهوري اسلامي ايران بر پايه 3 بخش دولتي ، تعاوني و خصوصي با برنامه ريزي منظم و صحيح استوار است .

بنابراين مالكيت در اين 3 بخش تا جايي كه با اصول ديگر در اين فصل مطابق باشد و از محدوده قوانين اسلامي خارج نشود و موجب رشد و توسعه اقتصادي كشور شود و مايه زيان جامعه نشود ، مورد حمايت قانون جمهوري اسلامي است و تفضيل ضوابط و قلمرو هر 3 بخش را قانون معين مي كند .اين اصل در شوراي بازنگري قانون اساسي كه به فرمان امام راحل (ره) در تير 1368 تشكيل شد ، بدون تغيير مجدداً تصويب شد . با پايان جنگ تحميلي اولين برنامه توسعه فرهنگي ، اجتماعي و اقتصادي جمهوري اسلامي ايران با محوريت خصوصي سازي به تصويب مجلس رسيد ؛ اما به دليل تعارض هايي كه در اجراي اين برنامه با اصول اقتصادي قانون اساسي بويژه اصل 44 پيش آمد ، از اين برنامه تنها نوشته اي بر كاغذ ماند و محوريت خصوصي سازي در فرآيند اجراي برنامه اول توسعه (1373 ـ بعد از اتمام جنگ ) به فراموشي سپرده شد .

برنامه دوم توسعه (1378ـ1374) نيز با سياست خصوصي سازي  پس از طي شدن يكسال بدون برنامه به دستگاه هاي اجرايي ابلاغ شد . اما به دليل نبود قانونمندي در برنامه خصوصي سازي و حيف و ميل هاي احتمالي كه در مراحل واگذاري برخي كارخانه هاي دولتي انجام شد ، اجراي آن با مخالفت مجلس چهارم و سازمان هاي نظارتي به حال تعليق در آمد . با تجربه شكست خورده خصوصي سازي در برنامه اول و دوم ، در برنامه سوم (1383 ـ 1379) ، خصوصي سازي با عنوان سياست تعديل از تصويب مجلس پنجم گذشت ؛ اما از آغازين روزهاي اجراي آن به دليل فراموشي سپردن اصل عدالت اجتماعي ، كشمكش مجلس ، شوراي نگهبان ، قوه قضائيه و ديگر نهاد ها و سازمان هاي نظارتي و حسابرسي با دولت آغاز شد ، به گونه اي كه كارشناسان اقتصادي كشور به منظور خروج از بن بست فرا روي چاره اي جز تفسير و تبيين اصل 44 قانون اساسي از سوي مجمع تشخيص مصلحت نظام نيافتند و معتقد بودند بايد تعريف جديدي از نقش دولت در اقتصاد ارائه شود . در سال 1377 با تشكيل كميته هاي كارشناسي ، بحث ها درباره اصل 44 آغاز شد و پس از نزديك به 5 سال كار مستمر در نهايت نتايج آن در سال 82 به مجمع تشخيص مصلحت نظام ارائه شد تا پس از تصويب مجمع در در بهمن سال 81 نتايج اين مباحث طي نامه اي خدمت رهبر معظم انقلاب ارسال شود . ايشان پس از بررسي و ارزيابي نتايج مباحث انجام شده ، در نامه اي خطاب به مجمع نكاتي را درباره اصل 43 و 44 قانون اساسي در 4 محور متذكر شدند . كميسيون اقتصادي كلان مجمع پس از دريافت توجه هاي مقام معظم رهبري جلسات كارشناسي خود را آغاز و پس از 18 ماه كار كارشناسي ، كليات و سياست هاي مربوط به اصل 44 قانون اساسي را با لحاظ نظرات اصلاحي رهبر در 5 محور به مجمع ارائه كرد. براين اساس ، در نخستين جلسه مجمع بند اول مربوط به سياست هاي كلي نظام كه مربوط به ذيل اصل 44 يعني بخشهايي كه مصداق دارد و مربوط به كليات ابحث است ، به اين شرح به تصويب رسيد :

در دولت موظف است هر گونه فعاليت اقتصادي را كه مشمول عناوين صدر اصل 44 نباشد و نيز انجام آن بنا به تشخيص هيئت وزيران از سوي بخشهاي خصوصي و تعاوني امكان پذير باشد ، حداكثر تا پايان برنامه 5 ساله چهارم متوقف كند . با توجه به مسؤليت نظام در حسن اداره كشور در مواردي كه تداوم يا شروع فعاليتي خارج از عناوين صدر اصل 44 از سوي دولت ضروري داشته باشد، اين امر بنابر پيشنهاد هيئت وزيران و تصويب مجلس براي مدت معين بلامانع است. همچنين اداره و توليد محصولات صرفاً نظامي ، انتظامي و اطلاعاتي نيروهاي مصلح و امنيتي كه جنبه محرمانه دارد مشمول اين حكم نيست . در جلسه بعدي مجمع بند دوم سياست هاي كلي نظام در باره اصل 44 كه به منظور توسعه بخشهاي غير دولتي و جلوگيري از بزرگ شدن بخش دولتي تدوين شده بود، به اين شرح تصويب شد كه (به منظور تحقق رشد و توسعه اقتصادي ، جلوگيري از زيان جامعه و تبديل دولت به كارفرماي بزرگ ، با توجه به مفاد صدر و ذيل اصل 44 و43 قانون سرمايه گذاري مالكيت و مديريت در زمينه هاي ياد شده در صدر اصل 44 قانون اساسي به اين شرح از سوي نهادها و بنگاه هاي عمومي غيردولتي و بخش هاي تعاوني و خصوصي درمحدوده مجموعه بند هاي مصوب اين سياست هاي كلي مجاز است .)

و در نهايت پس از آنكه سياست هاي كلي نظام درباره بندهاي الف و ب اصل 44 به رؤساي سه قوه و رئيس مجمع تشخيص مصلحت نظام اعلام شده سرانجام حكم بند ج اصل 44 كه سرانجام يك خصوصي سازي وسيع و گسترده در كشور بود ، از سوي رهبر معظم ابلاغ شد . اميد است علاوه بر ابلغ اين اصل اجراي صحيح آن را نيز در اقتصاد كشور ببينيم .

منابع : روزنامه جام جم

گردآورنده : سیده پروین قدمی قلندری

economics@jamejamonline .ir                           

politics@jamejamonline.ir

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در شنبه بیست و هشتم بهمن 1385  |

 اصل 44 قانون اساسي و سرانجام خصوصي سازي (قسمت دوم)

دبير مجمع تشخيص مصلحت نظام كاهش نرخ تورم ونرخ سود بانكي را نيز از جمله مزاياي اجراي اين اصل مي داند وبر اين باور است كه گسترش بازار سرمايه باعث مي شود نرخ تورم ونرخ سود بانكي باهم حل شود.بنابراين اگر بازار در كنار نقدينگي افزايش يابد اين بازار مي تواند نرخ تورم وسود بانكي را به حد تعادل خود به كنترل درآورد.

رضايي به جذب سرمايه هاي خارجي از كشور اشاره كرد و گفت : بخشي از سرمايه كه به دليل محدود بودن بازار سرمايه ايران خارج شده بود با اين سياست ها برگردانده شده و ما جذب اين سرمايه ها را بيشتر خواهيم داشت . به گفته وي رقابت كالا هاي داخل كشور با كالاهاي خارجي هم افزايش مي يابد و تجارت ايران رونق خواهد يافت، بنابراين مجموعه پيامد ها نشان مي دهد كه تحول بزرگي در اقتصاد ايران در حال وقوع است.

آنچه در عمل مي آيد ...

در بند (ج ) اصل 44 به مواردي پرداخته شده است كه قبلاً به مالكيت در آمده است و دولت در آنجا حضور داشته و اكنون تشخيص داده شده كه اين همه حضور وسيع ضرورت ندارد و دولت بايد كار خود را در اين زمينه سبك كند.

داوود دانش جعفري ، وزير اقتصاد و دارايي باور دارد با اينكه وظيفه دولت در اصل 44 قانون كشور مشخص شده ، ولي دولت در بسياري از موارد فراتر از آن عمل كرده است . دولت بايد 80 درصد سهم مالكيت خود را واگذار كند و بجاي آن كه به تصدي بپردازد به هدايت ، نظارت و سياستگذاري توجه كند . در واقع دولت حاكميت خود را با همان 20 درصد وبا روش هايي كه درباره آن ها فكر كند ، اعمال خواهد كرد و توزيع مالكيت در سطح 80 درصد در اختيار بخشهاي غير دولتي قرار مي گيرد .

علي صالح آبادي، رئيس بورس اوراق بهادار نيز درباره برنامه هاي اصل 44 مي گويد : بخشي از كار با سازمان خصوصي سازي و بخشي از كار به بورس مربوط است . لازم است شركتهايي كه مشمول واگذاري مي شوند ، آمادگي ورود به بورس پيدا كنند و به بخشي از شركتها مهلت داده شده است تا استانداردهايي لازم براي حضور در بورس فراهم كنند .

مقاومت هاي آشكار و پنهان

اما صرفنظر از منافع حاصل از اجراي اين اصل ؛ لازم است تا به موانع پيش روي اجراي آن پرداخته شود . مهمترين جزء‌از سياست هاي كلي اصل 44 (بند ج ) كه مربوط به سياست هاي كلي توسعه بخش هاي غير دولتي از طريق واگذاري فعاليت هاي بنگاه هاي دولتي است ، ابلاغ نشده و به آينده موكول شده است .شاه كليد سياست هاي كلي اصل 44 همين بند ج است كه ابلاغ نشده است و بر اساس اين سياست هااست كه مشخص مي شود كه مالكيت ها تا چه ميزان قابل واگذاري است .

آنچه كه در تنفيذ اصل 44 ابلاغ شد و متعاقباً توسط مجمع بررسي و ابلاغ خواهد شد ، واگذاري شركت هاي صدر اصل 44 به بخش خصوصي است، يعني ؛فعلاً اجازه واگذاري بانك ها ، بيمه ها و صنايع مادر به بخش خصوصي را نداريم .

براي صدر اصل 44 يعني بانك ها ، بيمه ها و صنايع مادر در حال حاضر تفسير وجود دارد و در جاهايي كه اين تفسير وجود ندارد ، در اين زمينه مصوبات هيئت وزيران كار گشا است .... .

واگذاري اصل 44 فعلاً ابلاغ نشده ونبايد ابلاغ انجام شود ، اما به بخش خصوصي اجازه داده شد در اين زمينه ها سرمايه گذاري كند ، به عبارت ديگر كساني كه عنوان مي كنند به بخش خصوصي اجازه داده شده در زمينه هاي صدر اصل 44 وارد شوند ، درست مي گويند و كساني هم كه مي گويند واگذاري شركت ها فعلاً مقدور نيست نيز حرفشان درست است . يعني اجازه فعاليت به بخش خصوصي در زمينه هاي صدر اصل 44 با ابلاغيه اخير داده شد ، اما اجازه واگذاري آنچه مربوط به دولت است به بخش خصوصي هنوز داده نشده است . براي بخش هايي كه قابل واگذاري نيستند ، در صورت لزوم بايد از مجلس اجازه بگيرد ، در واقع اكنون حكم ، واگذاري فعاليت هاي دولتي است و براي عكس آن يعني براي عدم واگذاري ، دولت بايد از مجلس مجوز دريافت كند .

يكي از اصلاحات اقتصادي ، تحقق نيافتن برنامه هاي خصوصي سازي بوده است . به دليل مقاومت مديران ، وزيران ، كاركنان دولت و مشكل در رويه هاي قيمت گذاري ، خصوصي سازي موفق نبوده است.

همچنين خصوصي سازي اقتصاد مثل يك سياست به هم پيوسته است ؛ يعني ما نمي توانيم كارخانه ها و بخشي از خدمات را خصوصي كنيم ، اما بانك ، بيمه ، صنايع مادر ، خدمات حمل و نقل ،آب ، برق و حسابرسي بنا شد .به نظر مي رسد با وجود ابلاغ سياست هاي راهبردي اصل 44 ، باز مقاومت هاي دولتي دراجرا به قوت خود باقي بماند و به صورت آشكار و پنهان به روند خود با قوت بيشتري ادامه دهد .

شركت هاي ضرر ده دولتي نيز يكي از اين موانع هستند ؛ چرا كه سهام اين شركتها به دليل كاهش قيمت خريداري ندارند .شركتهايي كه براساس اين اصل به بخش خصوصي واگذار مي شوند ، اكثراً زيان ده بوده و با قيمت هاي تثبيت شده در حال ارائه خدمات حمل و نقل هستند . اين شركتها مانند هما و ايران ايرتور سهامشان قابل ارائه در بورس نيست و تنها مي تواند در بورس قيمت گذاري شوند و ستادي كه در اين زمينه تشكيل مي شود ، بايد به نحوه واگذاري سهام اينگونه شركت هاي ضرر ده را مشخص كند . با توجه به ضرر دهي اين شركتها قاعدتاً تا كسي مشتري سهام آنها نخواهد بود ، لذا ضرر دهي آنها بايد به صورتي كه جزء سياست هاي كلي كشور است ، پوشش داده شود و شايد افزايش قيمت خدمات يكي از اين راهكارها باشد .مديران عامل و هيأت مديره هاي شركت ها علاوه بر سيطره كامل بر شركتهاي تحت امر از منافع دهها شركت ديگر نيز بهره مي برند .اما آيا اينان اجازه خواهند داد منافع سرشاري كه سالها از آن بهره برده اند ، از دست برود ؟

ديوان سالاري و بوروكراسي اداري كشور به گونه ايست كه اجازه نمي دهد نفوذ رواني و عاطفي مديران دولت بر مجموعه شركتها و منافع سرشاري كه از اين راه نصيبشان مي شود ، پايان يابد .حتي برخي از مديران بازنشسته با استفاده از اين مكانيسم درصدد بازگشت به جايگاه قبلي خود هستند .

وقتي قرار بر واگذاري شركتهاي زيان ده به بخش خصوصي شد ، با جدي شدن دولت ، شركتهايي كه تا 6 ماه پيش زيان ده جلوه داده مي شدنديكباره سودده شدند.

 

ادامه دارد 

منابع : روزنامه جام جم

گردآورنده : سیده پروین قدمی قلندری

economics@jamejamonline .ir          

politics@jamejamonline.ir

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در جمعه بیستم بهمن 1385  |

 اصل 44 قانون اساسي و سرانجام خصوصي سازي (قسمت اول)

اصل 44 قانون اساسي و سرانجام خصوصي سازي ....

در يك اقتصاد آزاد توليدي كه قصد ورود به سازمان WTO ديده مي شود و22 بار تقاضاي عضويت كرده ايم و هر بار به دلايل سياسي قبول نشده است بايد پرسيد كه اگر به هر تقدير بار پذيرفته شود آيا با چنين قانون كاري مي توانيم از سرمايه ها و كارفرمايان خارجي در ايران پذيرايي كرده Joint venture سرمايه گذاري مشترك انجام دهيم؟ مگر نه اينست كه در فرمولهاي Bot، Boo ،DBF  بايد از نيروي كار ارزان و فراوان و غير ماهر وطني استفاده گردد؟ پس آن 22 بار درخواست چه بود و اين كارشكني هاي مالي ، حقوقي و كار گري چيست ؟

آيا اجازه تشكيل سنديكاهاي كارگري و احزاب داده مي شود ؟ آيا رسما حق اعتصاب تصويب مي شود ؟ آري اگر احيانا وارد WTO بشويم نبايدجزء اتحاديه هاي كارگري بين المللي و احزاب مرسوم جهان باشيم؟ آيا مي شود يك بام و دو هوا باشيم؟ چنين موانع عمدي را چگونه و چه وقت بايد حذف نمود؟

ابلاغ سياست هاي اصل 44 قانون اساسي از سوي رهبر معظم انقلاب اسلامي اقدامي بي سابقه در آغاز تحولات اقتصادي و گسترش بخش خصوصي و رفع موانع اين بخش محسوب مي شود.اجراي اين سياست راهبردي كه بر مبناي آن 80 درصد از سهام كارخانه ها و بنگاه هاي بزرگ دولتي مشمول اصل 44 به بخش خصوصي واگذار مي شود، اقدام بزرگي است كه مي توان گفت پس از پيروزي انقلاب اسلامي بي سابقه بوده است . رهبر انقلاب اسلامي در فرمان سياست هاي كلي بند «ج » اصل 44 قانون اساسي  درباره ي توسعه بخش هاي غير دولتي از طريق واگذاري فعاليت ها و بنگاه هاي دولتي به رؤساي سه قوه و ريئس مجمع تشخيص مصلحت  نظام ابلاغ كردند.       

بسياري از صاحبنظران اقتصادي بر اين باورند كه اجراي اين سياست ها زمينه تحقق اهداف مهمي از جمله سرعت يافتن رونق اقتصادي و توسعه كشور ، اجراي عدالت اجتماعي ، فقر زدايي و دستيابي به اهداف سند چشم انداز 20 ساله را فراهم مي كند و نقش دولت از مالكيت و مديريت مستقيم به سياست گذاري ، هدايت و نظارت تغيير مي يابد. در عين حال با تحقق اين اصل ضمن توسعه سرمايه انساني متخصص ، بخشهاي مختلف اقتصادي كشور براي مواجهه هوشمندانه با قواعد تجارت جهاني در يك فرايند تدريجي و هدفمند تقويت مي شوند. اصل 44 قانون اساسي ، نظام اقتصادي ايران را به 3 بخش دولتي ، تعاوني و خصوصي تقسيم و حدود هر بخش را مشخص مي كند.

واگذاري شركتهاي دولتي كه بر اساس اصل 44 صورت مي گيرد مي تواند جان تازه اي به صنايع غير رقابتي ايران ببخشد ، صنايعي كه به وسيله يارانه ها و تعرفه هاي عظيم حمايتي همچون بچه ناز پرورده باقي مانده است و تحركي از خود ندارند .

در عين حال تا كنون تمايل اندكي از سوي بخش خصوصي براي سرمايه گذاري در بخش هاي اقتصادي تحت اشتغال دولت وجود داشته است، اما اجراي اين سياست جديد مي تواند راهگشاي بخش خصوصي باشد.با اجراي اين قانون مديريت شركت هاي دولتي ارتقائ يافته وصرفاً متكي بر توانايي هاي بخش دولتي نخواهد بود واز قابليت هاي بخش غيردولتي نيز استفاده مي شود؛ همچنين نكته مهمتر آ” است كه آثار اقتصادي اين واحد هاي اقتصادي ميان اقشار وسيعي از مردم توزيع شود كه مالكان همان 80 درصد واگذار شده ها هستند.

مجيد قاسمي، مسئول كميسيون اقتصاد كلان مجمع تشخيص مصلحت نظام درباره ابلاغيه اصل 44 مي گويد: يكي از آثار مثبت اين اقدام، ايجاد نشاط بورس اوراق بهادار است. ابلاغ اين اصل نشاط، اميد واعتماد فراواني در بورس و فعالان اقتصادي كشور به وجود آورد كه موجب آري گفتن اين سرمايه گذاران براي ورود مجدد صحنه اقتصادي كشور مي شود.  به گفته وي در پي اين سياست،كشور شاهد اصلاح اقتصادي ورفع موانع اقتصادي خواهد بود؛ به عنوان مثال تا پايان برنامه  پنج ساله چهارم (89-84) حجم فعاليت هاي تعاوني تا 25 درصد افزايش و شركت هاي تعاوني فراگير به صورت سهامي عام تشكيل خواهد شد. در عين حال حجم كار دولت كاهش يافته و موجبات تحولي عظيم در ساختار بودجه اي كشور فراهم مي شود.

بسياري از كارشناسان اقتصادي بر اين باورند چنانچه شركت هايي كه مشمول اصل 44 هستند از انحصار دولتي خارج شوند، خواهند توانست در قالب قانون تجارت فعاليت كنند. همچنين با اجرايي شدن اين مصوبه، اجراي واگذاري ها از طريق سازمان بورس مشابه ايجاد رانت در واگذاري سهام را كمتر خواهد كرد و مي توان اميدوار بود سازمان بورس به سرعت نسبت به جذب سرمايه هاي سرگردان در كشور اقدام كند و ورود نقدينگي به بازار سهام باعث رشد مجدد شاخص ها و رونق بازار باشد.

محمد ناظمي، وزير تعاون مي گويد: اكنون كه قرار است حجم دولت در دخالت هاي اقتصادي به حداقل برسد، مسير تازه اي براي بخش تعاوني و خصوصي ايجاد مي شود كه باسرمايه گذاري و ايجاد فرصت هاي شغلي جديد شرايط كسب وكار را به نفع خود تغيير مي دهند . وي با اشاره به تجميع سرمايه هاي كوچك مردمي كه باعث كارآفريني و هم افزايي مي شود، گفت: بابه كار گرفتن سرمايه هاي اجتماعي در كشور وباتوجه به منابع عظيم طبيعي مي توان درصد زيادي از مشكل بيكاري را حل كرد.

ايرج نديمي، مخبر كميسيون اقتصادي مجلس شوراي اسلامي ابلاغ سياست هاي اصل 44 را موجب حضور بخش هاي خصوصي و تعاوني در عرصه اقتصاد ايران بخصوص بانك ،بيمه، حمل ونقل، كشتيراني، مخابرات و... مي داندو بر اين باور است كه استفاده از توان مشاركت سرمايه گذاران خارجي به وسيله بخش خصوصي، معطوف كردن درآمد ها و هزينه هاي دولت به امور مالكيتي و توسعه بخش تعاون به منظور استفاده از مشاركت هاي علمي- عملي، مالي واقتصادي از آثار اقتصادي سياست هاي ابلاغ شده اصل44 است .وي بر اين باور است كه اجراي اين قانون مي تواند ظرف مدت 10-5 سال آينده بخش عمده اي از ظرفيت اقتصادي رافعال كند.

 

ادامه دارد 

منابع : روزنامه جام جم

گردآورنده : سیده پروین قدمی قلندری

economics@jamejamonline .ir          

politics@jamejamonline.ir

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در چهارشنبه چهارم بهمن 1385  |

 اشتباهات مديران منابع انساني(قسمت آخر)

4- ماهيت و بهبود عملكرد

 

4-1- تشخيص مشكلات عملكرد

يكي از دشوارترين وظايف هر مدير يا سرپرست، تعيين علت يك مشكل عملكردي است. از آنجا كه تصميم‌هاي اتخاذ شده براي رفع مشكل به تشخيص علت بستگي دارد ارزيابي صحيح ضرورت تام خواهد داشت.

آنچه بر عملكرد شغلي تأثير مي‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامي‌كه عملكرد عالي است، شرايطي چند فراهم آمده كه اين عملكرد عالي را امكان پذير سازد. بنابراين، عملكرد برجسته مستلزم آن است كه «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبي اعمال شده باشد. متأسفانه، عملكرد ضعيف مي‌تواند صرفاً  ناشي از «يك» عامل باشد كه كارايي را به شدت كاهش مي‌دهد. به كرات ديده شده كه يك مشكل عملكردي بررسي نشده، ادامه يافته و تا جايي گسترش مي‌يابد كه ساير عوامل را از حالت مثبت به حالت منفي در آورد.

4-2- يك الگوي هفت عامله در ارزشيابي عملكرد

اكنون هفت عامل را معرفي مي‌كنيم كه سطح عملكرد را معين نموده يا تحت تأثير قرار مي‌دهند. وجود نقص در هر يك از اين عوامل، تأثيري منفي بر عملكرد خواهد داشت.

4-2-1- استعداد

منظور از استعداد، توان ذاتي يك شخص براي انجام وظيفه يا وظايف است. هر يك از ما نقاط قوت و ضعفي داريم كه معين مي‌ كند آيا مي‌توانيم كاري را انجام دهيم يا بياموزيم يا خير. استعداد اندك براي انجام يك كار مي‌تواند بدان معنا باشد كه شخص، ولو آن كه از حداكثر پشتيباني هم برخوردار باشد، نمي‌تواند انجام آن كار بخصوص را بياموزد. شايان ذكر است كه ارزشيابي استعداد امري بس دشوار است.

4-2-2- سطح مهارت

حتي انجام ساده ترين وظايف نياز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در اين است كه مهارت را تا جايي كه فرد استعداد دارد مي‌توان به او آموزش داد. براي پي بردن به اين كه نقص عملكردي ناشي از نبود مهارت است يا خير، بايد پرسيد: اگر زندگي اين شخص وابسته به اين كار باشد آيا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفي باشد، مشكل مي‌تواند ناشي از نداشتن مهارت باشد.

4-2-3- درك وظيفه(كار)

شخص بايد به درستي ماهيت كار خود را و انتظاراتي كه از وي مي‌رود، درك نمايد. در غير اين صورت هيچ ميزاني از مهارت يا انگيزش نمي‌تواند منجر به عملكرد موثر وي شود. مديريت عملكرد وسيله‌اي رايج براي تفهيم كار است. بهترين راه براي ارزيابي درك كاركنان آن است كه در يك محيط آموزشي پرسشهايي از آنان صورت پذيرد.

4-2-4- اجتناب از تلاش

اين عامل و عامل بعدي، عوامل انگيزشي به شمار مي‌روند. چنانچه يك شخص داراي استعداد، مهارت و درك باشد، علت اجتناب وي از تلاش ممكن است ناشي از عوامل شخصي يا محيط كار باشد. بررسي اين كه آيا يك مشكل انگيزشي وجود دارد يا خير، دشوار است و بهترين كاري كه مي‌ توان در اين مورد صورت داد بررسي ساير مشخصه‌هاي رفتاري است (از قبيل غيبت از كار، عدم مشاركت در نشست ها، يا عواملي ديگر كه نشانگر مشكلات انگيزشي است).

4-2-5- كاستن از سطح تلاش

برخي اوقات ممكن است فرد در كار خود تلاشي محدود به عمل آورد و بدين ترتيب منجر به ايجاد نتايج ناخواسته گردد.

4-2-6- عدم پايداري

عملكرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. اين عامل انگيزشي ممكن است نشانگر خستگي، ترس از شكست و يا نداشتن مهارت باشد. براي ريشه يابي اين عامل به گفت وگويي دقيق و با درايت نياز است.

4-2-7- عوامل بيروني

پاره‌اي اوقات عواملي كه از كنترل شخص خارج است، مي‌تواند عملكرد وي را كاهش دهد. خود سازمان ممكن است موانعي براي عملكرد مطلوب بوجود آورده باشد كه بر مديران و همكاراني كه روحيه همكاري ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهايي كه در طول مديريت عملكرد با كاركنان صورت مي‌گيرد مي‌بايست عواملي را نيز كه خارج از حيطه كنترل آنها بوده و باعث مهار پيشرفت مي‌گردد، در بر گيرد.چنانچه اجازه داده شود كه اين عوامل بيروني ادامه يابند و وجودشان ناديده گرفته شود، سطوح انگيزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد.

5- نتيجه گيري

بسيار مهم است كه به محض بروز مشكلات عملكردي به آنها پرداخته شود و عواملي كه بدانها اشاره شد بررسي شوند تا نقش احتمالي آنها در كمك به مشكل، تشخيص داده شود. همياري با كاركنان، شناخت و رفع پاره‌اي از علل ريشه‌اي مشكلات عملكردي را امكان پذير مي‌سازد.

استخراج : امین کرمی متین

منبع : سایت راهکار مدیریت

 

|+| نوشته شده توسط انجمن علمی مدیریت بازرگانی در پنجشنبه چهاردهم دی 1385  |